Tập 850: Cách những nhà lãnh đạo giỏi truyền đạt tầm nhìn của mình
Episode 850: How Great Leaders Communicate Their Vision ·
Chủ đề: Sách BNI
Chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi là giữ vững tầm nhìn chứ không phải chăm chăm vào những trở ngại. Các nhà lãnh đạo đồng sáng tạo giống như nhạc trưởng của một dàn nhạc giao hưởng. Họ luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về mục tiêu tối thượng, đồng thời cho phép mọi người đóng góp những phần riêng biệt của mình. Đây là cách bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi:
Xác định điểm mạnh của các thành viên trong nhóm.
Tạo một môi trường an toàn để các thành viên trong nhóm dám lên tiếng.
Thu thập ý kiến và xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu.
Tận dụng trí tuệ ngữ cảnh.
Thích ứng khi hoàn cảnh thay đổi.
Nhận diện những thách thức tiềm ẩn.
Đặt những câu hỏi hay cho đội nhóm của bạn.
Buông bớt quyền kiểm soát và huấn luyện người khác phát huy tốt nhất khả năng của họ.
Làm gương để đội nhóm noi theo.
Chống lại sự trì hoãn và vượt qua mớ hỗn độn.
Đừng sợ mắc sai lầm.
Chủ đề hôm nay được lấy từ cuốn sách The 3rd Paradigm: A Radical Shift to Greater Success. Hãy mua ngay một cuốn trên Amazon hôm nay!
Nội dung đầy đủ
Priscilla: Xin chào tất cả các bạn, chào mừng các bạn quay trở lại với BNI Podcast chính thức. Tôi là Priscilla Rice, và tôi đang ở phòng thu Live Oak Recording Studio tại Berkeley, California. Hôm nay cùng tham gia với tôi qua điện thoại là Nhà sáng lập kiêm Giám đốc Tầm nhìn của BNI, Tiến sĩ Ivan Misner. Chào Ivan, anh khỏe không và anh đang ở đâu vậy?
Ivan: Tôi đã trở về Austin, Texas, và đang nói chuyện với mọi người từ văn phòng tại nhà. Tuần này, tôi đang thực hiện một chuỗi chương trình đào tạo trực tiếp của Nhà sáng lập (Founder’s Education) trên mạng. Và hy vọng các thành viên từ khắp nơi trên thế giới có thể tham gia.
Priscilla: Nghe tuyệt quá.
Ivan: Vậy hôm nay, các bạn biết đấy, tôi đã hứa là sẽ nói về các phần trong cuốn sách mới nhất của tôi, The 3rd Paradigm, với phụ đề là “A Radical Shift to Greater Success” – Một bước chuyển căn bản để thành công lớn hơn. Và trong đó có một phần quan trọng về cách những nhà lãnh đạo giỏi truyền đạt tầm nhìn của họ. Đó là điều tôi sẽ nói hôm nay. Nó… nội dung được lấy trực tiếp từ cuốn sách. Và tôi nghĩ, các bạn biết đấy, theo một cách nào đó tất cả chúng ta đều là người lãnh đạo; hầu hết chúng ta đều có nhân viên. Nhưng các bạn biết đấy, bạn là một người lãnh đạo; bạn có thể là người lãnh đạo trong doanh nghiệp của mình, chắc chắn là với khách hàng của bạn. Vì vậy, để mở rộng năng lực lãnh đạo của mình, điều quan trọng là có được sự ủng hộ và đồng thuận, và thúc đẩy các dự án tiến lên bất chấp những thách thức có thể nảy sinh.
Cuốn sách nói về đồng sáng tạo, và đồng sáng tạo bao gồm việc biết cách hợp tác theo cách giúp phát huy tốt nhất ở các đối tác và ở chính bạn. Và để có được sự ủng hộ và đồng thuận với vai trò người lãnh đạo, và thúc đẩy các dự án tiến lên bất chấp những thách thức có thể nảy sinh. Tôi đã nói trong một podcast trước, các bạn biết đấy, hãy giữ vững tầm nhìn, đừng chăm chăm vào trở ngại. Đó là một chủ đề quan trọng trong sách vì lúc nào cũng có trở ngại. Có trở ngại khi tôi thành lập BNI, có trở ngại khi chúng tôi vươn ra quốc tế, có trở ngại trong thời kỳ COVID, hôm nay vẫn có trở ngại, ngày mai cũng sẽ có trở ngại. Nhưng chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự giỏi là giữ vững tầm nhìn chứ không phải chăm chăm vào trở ngại. Điều đó có nghĩa là về cơ bản, người lãnh đạo là người bảo vệ và cổ vũ cho tầm nhìn.
Vì vậy, việc ứng dụng thực tế của bất kỳ khái niệm nào là cực kỳ quan trọng nếu bạn muốn thực sự tác động đến mọi người, đến những người làm việc cho bạn và những người làm việc cùng bạn. Cần một kiểu nhà lãnh đạo đặc biệt để thực thi ý tưởng đồng sáng tạo này. Và nhắc lại, một ví dụ về đồng sáng tạo, nếu bạn chưa nghe podcast trước, crowdsourcing, tức huy động trí tuệ đám đông, là một ví dụ tuyệt vời, hay công việc của các nhóm chuyên gia tư vấn. Và tôi nói về nhiều loại hình đồng sáng tạo khác nhau.
Vì vậy, việc dẫn dắt một quá trình đồng sáng tạo thực sự phải bắt đầu bằng việc thể hiện một sự tự tin điềm tĩnh vào khả năng của bản thân và khả năng của mọi người khác. Các nhà lãnh đạo đồng sáng tạo phần nào giống như nhạc trưởng của một dàn nhạc giao hưởng. Vai trò của họ là gắn kết những người biểu diễn, đặt nhịp độ, giữ cho dàn nhạc chơi đúng nhịp và đồng bộ. Và đây là lúc họ là người cổ vũ cho tầm nhìn. Họ luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về mục tiêu tối thượng, đồng thời cho phép mọi người đóng góp những phần riêng biệt của mình vào kết quả chung do tập thể tạo nên.
Các bạn biết đấy, khi thế giới ngày càng phức tạp và kết nối chặt chẽ hơn, cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống từ trên xuống thực sự không còn hiệu quả. Chúng ta đã thấy điều đó trong mô hình thứ nhất về sản xuất và cạnh tranh, và bắt đầu thấy nó được nới lỏng với mô hình thứ hai, khi mọi thứ xoay quanh sự hợp tác. Nhưng đồng sáng tạo thì, tôi muốn nói là, mang dạng vòng tròn hơn là một kim tự tháp.
Để tạo ra thay đổi lâu dài, các nhà lãnh đạo thực sự học cách đồng sáng tạo với đội nhóm của mình bằng cách xác định điểm mạnh của các thành viên. Tạo ra một môi trường an toàn — điều đó rất quan trọng, nơi mọi người đều cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng. Mọi người đều phải có cơ hội lên tiếng, và tận dụng những khả năng đó để đạt được thành công chung.
Giờ đây, có rất nhiều cách để người lãnh đạo giữ vững tầm nhìn của một dự án hay trong một doanh nghiệp. Và điều đó bắt đầu từ việc người lãnh đạo thực sự rõ ràng về những gì họ muốn đạt được và vì sao điều đó quan trọng; đồng thời thu thập ý kiến về điều đó. Bạn không thể chỉ từ trên xuống mà nói: “Đây là điều chúng ta sẽ đạt được.” Bạn phải có được sự ủng hộ. Vì vậy, họ phải cởi mở đón nhận ý kiến từ tất cả các thành viên trong nhóm, và chỉ khi đó cả nhóm mới có thể đạt được sự đồng thuận và cùng nhau tiến lên, như mọi khi, phù hợp với một tầm nhìn bao trùm.
Bạn cũng phải biết tận dụng trí tuệ ngữ cảnh. Tôi biết tôi đã từng nói về trí tuệ ngữ cảnh trước đây. Tôi học được điều đó lần đầu từ Warren Bennis, người vào thời của ông là chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo, và tôi đã học dưới sự hướng dẫn của ông tại USC. Đó là một dạng trí tuệ về việc hiểu bối cảnh của tình huống, và mỗi bối cảnh lại hơi khác nhau, con người cũng khác nhau. Vì vậy bạn phải học cách làm việc với họ.
Vì vậy, người lãnh đạo phải có khả năng điều chỉnh kế hoạch và chiến lược khi hoàn cảnh thay đổi. Ý tôi là, chắc chắn chúng tôi đã làm vậy ở BNI khi COVID ập đến và chúng tôi đã chuyển gần 10.000 chapter sang hình thức trực tuyến gần như chỉ sau một đêm. Vì vậy người lãnh đạo phải có khả năng nhận diện những thách thức tiềm ẩn và những kẻ phá hoại — những người có thể muốn làm suy yếu quá trình, và họ phải xử lý điều đó một cách hiệu quả. Bạn làm điều đó bằng cách đặt câu hỏi; người lãnh đạo thực sự có thể nhận được rất nhiều giá trị tuyệt vời từ các nhóm đồng sáng tạo chỉ đơn giản bằng việc đặt những câu hỏi hay. Chẳng hạn, khi nào bạn muốn hoàn thành việc này? Khi nào chúng ta muốn đưa ra quyết định này? Mục tiêu cuối cùng của chúng ta cho dự án này là gì? Điều gì đang ngăn cản chúng ta đạt được thành công? Bằng cách thường xuyên đặt những câu hỏi hay, bạn sẽ củng cố sự đồng thuận và đảm bảo một tầm nhìn gắn kết giữa các bên liên quan.
Tôi kể một câu chuyện trong sách về “Richard”, chúng ta đã nói về việc “Richard” là ai. Có một ví dụ khi đang diễn ra một cuộc tranh luận, bất đồng nhưng theo cách hòa nhã, dù sao vẫn là bất đồng, và có người nói với người phụ trách IT đang điều hành cuộc họp đó: “Anh phải dừng chuyện này lại đi, họ thực sự bất đồng.” Và người phụ trách IT nói: “Không, thế này là tốt. Thế này là tốt. Cứ để họ nói. Họ sẽ bàn cho ra lẽ. Họ sẽ đi đến đồng thuận.” Và họ đã làm được. Đó là khả năng lãnh đạo tuyệt vời.
Đôi khi, bạn phải lãnh đạo từ phía sau, nhưng có rào chắn. Bạn có những rào chắn; giữ trong giới hạn, nhưng bạn lãnh đạo từ phía sau. Đôi khi việc dẫn dắt một quá trình đồng sáng tạo có vẻ như đội nhóm của bạn đang điều khiển các pha bóng, họ đang làm chủ sân, còn bạn chỉ chạy theo phía sau họ. Thực ra đã có người từng nói với tôi điều này: “Nó phải giống như mọi người đang chạy xuống sân hoặc chạy trên đường đua và anh chạy phía sau họ, Ivan, anh vung tay và nói: “Không, không, cậu ra ngoài vạch rồi. Cậu ra ngoài vạch rồi, vào trong đi. Cậu, ở bên trái kia, cậu ra ngoài vạch rồi, vào trong đi.” Và đúng là có chút giống như vậy. Nhưng khi mọi người đều đang chạy, và bạn đã dựng sẵn những rào chắn này, họ sẽ đạt được thành công, và họ đưa bạn đi theo một hướng thành công hơn rất nhiều so với việc cố gắng tự mình làm tất cả.
Vì vậy, bằng việc huấn luyện và vun đắp đội nhóm của mình, người lãnh đạo phải buông bớt quyền kiểm soát và thay vào đó tập trung vào việc huấn luyện người khác thể hiện tốt nhất. Đó là lý do vì sao việc xác định điểm mạnh của các thành viên trong nhóm rất quan trọng, và khi đó người lãnh đạo có thể sắp xếp họ vào vị trí để đóng góp cho tập thể. Giao tiếp, giao tiếp rõ ràng và hiệu quả là điều cần thiết giữa tất cả các bên liên quan. Trong sách, tôi có nói về việc bão hòa thông tin, tức là khi có một thách thức, bạn cứ cung cấp thật nhiều thông tin cho cộng đồng để họ biết chuyện gì đang diễn ra. Bạn biết mình đã làm tốt việc đó khi mọi người thôi la ó, thôi phàn nàn, và ở một mức độ nào đó, thôi đến các cuộc họp mà bạn có thể tổ chức, vì họ đã biết chuyện gì đang diễn ra. Họ ổn rồi, rồi mọi thứ lắng xuống.
Trên hết, người lãnh đạo phải là tấm gương cho người khác. Họ phải cởi mở, tôn trọng, chuyên nghiệp, không phán xét, khiêm tốn, minh bạch, biết trân trọng, đó là rất nhiều điều mà một người lãnh đạo cần làm. Nhưng đây chính là những điều tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Hơn thế nữa, hành động của họ phải thể hiện được tầm nhìn của dự án, kết quả mà tất cả cùng mong muốn. Nếu không, họ sẽ kéo cả quá trình đi xuống.
Chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát mở cho cuốn sách này. Chúng tôi có 4.000 người; 4.000 người đã trả lời. Và điều đáng kinh ngạc là trong đó có 1.945 lần nhắc đến từ “người lãnh đạo”. Như vậy trong 4.000 người, có gần 2.000 người nói rằng khả năng lãnh đạo là quan trọng trong đồng sáng tạo. Vì vậy rõ ràng, khả năng lãnh đạo là một phần quan trọng của quá trình.
Tôi biết chúng ta sắp hết thời gian nhưng để tôi chia sẻ thêm vài điều nữa rồi chúng ta sẽ kết thúc. Những điều thực sự cần lưu ý là sự trì hoãn; đồng sáng tạo rất năng động, nó lộn xộn — nó vừa là một mớ hỗn độn bùn lầy, vừa là một điều đẹp đẽ, và nó mang cả hai trạng thái đó cùng một lúc. Vì vậy đừng gục ngã trước mớ hỗn độn, hãy vượt qua nó.
Thiếu minh bạch có thể là một vấn đề; đồng sáng tạo phải có thật nhiều sự minh bạch. Chủ nghĩa hoàn hảo có thể là một vấn đề với đồng sáng tạo. Chúng tôi đã trích dẫn lời đồng sáng lập LinkedIn, Reed Hoffman, người đã nói: “Nếu bạn không cảm thấy xấu hổ với phiên bản đầu tiên của sản phẩm, thì bạn đã ra mắt quá muộn.” Vì vậy mắc một vài sai lầm cũng không sao.
Và thiếu khiêm tốn, đó là một vấn đề. Tôi đã từng nói điều này trên BNI Podcast, người khiêm tốn không nghĩ thấp về bản thân, họ chỉ ít nghĩ về bản thân hơn. Và sự thiếu khiêm tốn có thể là một vấn đề thực sự trong quá trình đồng sáng tạo. Người lãnh đạo không chỉ giữ vững tầm nhìn của dự án đồng sáng tạo, mà họ còn phải tự chịu trách nhiệm. Và nhận ra cũng như xử lý những rào cản này là một khởi đầu tốt. Tôi rất khuyến khích cuốn sách này cho bất kỳ ai muốn tìm hiểu đôi chút về đồng sáng tạo, và một phần lớn của cuốn sách nói về cách xử lý xung đột. Tôi nghĩ tôi chưa nói về phần đó của cuốn sách; tôi cần làm điều đó vào dịp sau. Nhưng cách xử lý xung đột là một trong số đó. Hôm nay chỉ vậy thôi, Priscilla.
Cuốn sách nói về đồng sáng tạo, và đồng sáng tạo bao gồm việc biết cách hợp tác theo cách giúp phát huy tốt nhất ở các đối tác và ở chính bạn. Và để có được sự ủng hộ và đồng thuận với vai trò người lãnh đạo, và thúc đẩy các dự án tiến lên bất chấp những thách thức có thể nảy sinh. Tôi đã nói trong một podcast trước, các bạn biết đấy, hãy giữ vững tầm nhìn, đừng chăm chăm vào trở ngại. Đó là một chủ đề quan trọng trong sách vì lúc nào cũng có trở ngại. Có trở ngại khi tôi thành lập BNI, có trở ngại khi chúng tôi vươn ra quốc tế, có trở ngại trong thời kỳ COVID, hôm nay vẫn có trở ngại, ngày mai cũng sẽ có trở ngại. Nhưng chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự giỏi là giữ vững tầm nhìn chứ không phải chăm chăm vào trở ngại. Điều đó có nghĩa là về cơ bản, người lãnh đạo là người bảo vệ và cổ vũ cho tầm nhìn.
Vì vậy, việc ứng dụng thực tế của bất kỳ khái niệm nào là cực kỳ quan trọng nếu bạn muốn thực sự tác động đến mọi người, đến những người làm việc cho bạn và những người làm việc cùng bạn. Cần một kiểu nhà lãnh đạo đặc biệt để thực thi ý tưởng đồng sáng tạo này. Và nhắc lại, một ví dụ về đồng sáng tạo, nếu bạn chưa nghe podcast trước, crowdsourcing, tức huy động trí tuệ đám đông, là một ví dụ tuyệt vời, hay công việc của các nhóm chuyên gia tư vấn. Và tôi nói về nhiều loại hình đồng sáng tạo khác nhau.
Vì vậy, việc dẫn dắt một quá trình đồng sáng tạo thực sự phải bắt đầu bằng việc thể hiện một sự tự tin điềm tĩnh vào khả năng của bản thân và khả năng của mọi người khác. Các nhà lãnh đạo đồng sáng tạo phần nào giống như nhạc trưởng của một dàn nhạc giao hưởng. Vai trò của họ là gắn kết những người biểu diễn, đặt nhịp độ, giữ cho dàn nhạc chơi đúng nhịp và đồng bộ. Và đây là lúc họ là người cổ vũ cho tầm nhìn. Họ luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về mục tiêu tối thượng, đồng thời cho phép mọi người đóng góp những phần riêng biệt của mình vào kết quả chung do tập thể tạo nên.
Các bạn biết đấy, khi thế giới ngày càng phức tạp và kết nối chặt chẽ hơn, cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống từ trên xuống thực sự không còn hiệu quả. Chúng ta đã thấy điều đó trong mô hình thứ nhất về sản xuất và cạnh tranh, và bắt đầu thấy nó được nới lỏng với mô hình thứ hai, khi mọi thứ xoay quanh sự hợp tác. Nhưng đồng sáng tạo thì, tôi muốn nói là, mang dạng vòng tròn hơn là một kim tự tháp.
Để tạo ra thay đổi lâu dài, các nhà lãnh đạo thực sự học cách đồng sáng tạo với đội nhóm của mình bằng cách xác định điểm mạnh của các thành viên. Tạo ra một môi trường an toàn — điều đó rất quan trọng, nơi mọi người đều cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng. Mọi người đều phải có cơ hội lên tiếng, và tận dụng những khả năng đó để đạt được thành công chung.
Giờ đây, có rất nhiều cách để người lãnh đạo giữ vững tầm nhìn của một dự án hay trong một doanh nghiệp. Và điều đó bắt đầu từ việc người lãnh đạo thực sự rõ ràng về những gì họ muốn đạt được và vì sao điều đó quan trọng; đồng thời thu thập ý kiến về điều đó. Bạn không thể chỉ từ trên xuống mà nói: “Đây là điều chúng ta sẽ đạt được.” Bạn phải có được sự ủng hộ. Vì vậy, họ phải cởi mở đón nhận ý kiến từ tất cả các thành viên trong nhóm, và chỉ khi đó cả nhóm mới có thể đạt được sự đồng thuận và cùng nhau tiến lên, như mọi khi, phù hợp với một tầm nhìn bao trùm.
Bạn cũng phải biết tận dụng trí tuệ ngữ cảnh. Tôi biết tôi đã từng nói về trí tuệ ngữ cảnh trước đây. Tôi học được điều đó lần đầu từ Warren Bennis, người vào thời của ông là chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo, và tôi đã học dưới sự hướng dẫn của ông tại USC. Đó là một dạng trí tuệ về việc hiểu bối cảnh của tình huống, và mỗi bối cảnh lại hơi khác nhau, con người cũng khác nhau. Vì vậy bạn phải học cách làm việc với họ.
Vì vậy, người lãnh đạo phải có khả năng điều chỉnh kế hoạch và chiến lược khi hoàn cảnh thay đổi. Ý tôi là, chắc chắn chúng tôi đã làm vậy ở BNI khi COVID ập đến và chúng tôi đã chuyển gần 10.000 chapter sang hình thức trực tuyến gần như chỉ sau một đêm. Vì vậy người lãnh đạo phải có khả năng nhận diện những thách thức tiềm ẩn và những kẻ phá hoại — những người có thể muốn làm suy yếu quá trình, và họ phải xử lý điều đó một cách hiệu quả. Bạn làm điều đó bằng cách đặt câu hỏi; người lãnh đạo thực sự có thể nhận được rất nhiều giá trị tuyệt vời từ các nhóm đồng sáng tạo chỉ đơn giản bằng việc đặt những câu hỏi hay. Chẳng hạn, khi nào bạn muốn hoàn thành việc này? Khi nào chúng ta muốn đưa ra quyết định này? Mục tiêu cuối cùng của chúng ta cho dự án này là gì? Điều gì đang ngăn cản chúng ta đạt được thành công? Bằng cách thường xuyên đặt những câu hỏi hay, bạn sẽ củng cố sự đồng thuận và đảm bảo một tầm nhìn gắn kết giữa các bên liên quan.
Tôi kể một câu chuyện trong sách về “Richard”, chúng ta đã nói về việc “Richard” là ai. Có một ví dụ khi đang diễn ra một cuộc tranh luận, bất đồng nhưng theo cách hòa nhã, dù sao vẫn là bất đồng, và có người nói với người phụ trách IT đang điều hành cuộc họp đó: “Anh phải dừng chuyện này lại đi, họ thực sự bất đồng.” Và người phụ trách IT nói: “Không, thế này là tốt. Thế này là tốt. Cứ để họ nói. Họ sẽ bàn cho ra lẽ. Họ sẽ đi đến đồng thuận.” Và họ đã làm được. Đó là khả năng lãnh đạo tuyệt vời.
Đôi khi, bạn phải lãnh đạo từ phía sau, nhưng có rào chắn. Bạn có những rào chắn; giữ trong giới hạn, nhưng bạn lãnh đạo từ phía sau. Đôi khi việc dẫn dắt một quá trình đồng sáng tạo có vẻ như đội nhóm của bạn đang điều khiển các pha bóng, họ đang làm chủ sân, còn bạn chỉ chạy theo phía sau họ. Thực ra đã có người từng nói với tôi điều này: “Nó phải giống như mọi người đang chạy xuống sân hoặc chạy trên đường đua và anh chạy phía sau họ, Ivan, anh vung tay và nói: “Không, không, cậu ra ngoài vạch rồi. Cậu ra ngoài vạch rồi, vào trong đi. Cậu, ở bên trái kia, cậu ra ngoài vạch rồi, vào trong đi.” Và đúng là có chút giống như vậy. Nhưng khi mọi người đều đang chạy, và bạn đã dựng sẵn những rào chắn này, họ sẽ đạt được thành công, và họ đưa bạn đi theo một hướng thành công hơn rất nhiều so với việc cố gắng tự mình làm tất cả.
Vì vậy, bằng việc huấn luyện và vun đắp đội nhóm của mình, người lãnh đạo phải buông bớt quyền kiểm soát và thay vào đó tập trung vào việc huấn luyện người khác thể hiện tốt nhất. Đó là lý do vì sao việc xác định điểm mạnh của các thành viên trong nhóm rất quan trọng, và khi đó người lãnh đạo có thể sắp xếp họ vào vị trí để đóng góp cho tập thể. Giao tiếp, giao tiếp rõ ràng và hiệu quả là điều cần thiết giữa tất cả các bên liên quan. Trong sách, tôi có nói về việc bão hòa thông tin, tức là khi có một thách thức, bạn cứ cung cấp thật nhiều thông tin cho cộng đồng để họ biết chuyện gì đang diễn ra. Bạn biết mình đã làm tốt việc đó khi mọi người thôi la ó, thôi phàn nàn, và ở một mức độ nào đó, thôi đến các cuộc họp mà bạn có thể tổ chức, vì họ đã biết chuyện gì đang diễn ra. Họ ổn rồi, rồi mọi thứ lắng xuống.
Trên hết, người lãnh đạo phải là tấm gương cho người khác. Họ phải cởi mở, tôn trọng, chuyên nghiệp, không phán xét, khiêm tốn, minh bạch, biết trân trọng, đó là rất nhiều điều mà một người lãnh đạo cần làm. Nhưng đây chính là những điều tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Hơn thế nữa, hành động của họ phải thể hiện được tầm nhìn của dự án, kết quả mà tất cả cùng mong muốn. Nếu không, họ sẽ kéo cả quá trình đi xuống.
Chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát mở cho cuốn sách này. Chúng tôi có 4.000 người; 4.000 người đã trả lời. Và điều đáng kinh ngạc là trong đó có 1.945 lần nhắc đến từ “người lãnh đạo”. Như vậy trong 4.000 người, có gần 2.000 người nói rằng khả năng lãnh đạo là quan trọng trong đồng sáng tạo. Vì vậy rõ ràng, khả năng lãnh đạo là một phần quan trọng của quá trình.
Tôi biết chúng ta sắp hết thời gian nhưng để tôi chia sẻ thêm vài điều nữa rồi chúng ta sẽ kết thúc. Những điều thực sự cần lưu ý là sự trì hoãn; đồng sáng tạo rất năng động, nó lộn xộn — nó vừa là một mớ hỗn độn bùn lầy, vừa là một điều đẹp đẽ, và nó mang cả hai trạng thái đó cùng một lúc. Vì vậy đừng gục ngã trước mớ hỗn độn, hãy vượt qua nó.
Thiếu minh bạch có thể là một vấn đề; đồng sáng tạo phải có thật nhiều sự minh bạch. Chủ nghĩa hoàn hảo có thể là một vấn đề với đồng sáng tạo. Chúng tôi đã trích dẫn lời đồng sáng lập LinkedIn, Reed Hoffman, người đã nói: “Nếu bạn không cảm thấy xấu hổ với phiên bản đầu tiên của sản phẩm, thì bạn đã ra mắt quá muộn.” Vì vậy mắc một vài sai lầm cũng không sao.
Và thiếu khiêm tốn, đó là một vấn đề. Tôi đã từng nói điều này trên BNI Podcast, người khiêm tốn không nghĩ thấp về bản thân, họ chỉ ít nghĩ về bản thân hơn. Và sự thiếu khiêm tốn có thể là một vấn đề thực sự trong quá trình đồng sáng tạo. Người lãnh đạo không chỉ giữ vững tầm nhìn của dự án đồng sáng tạo, mà họ còn phải tự chịu trách nhiệm. Và nhận ra cũng như xử lý những rào cản này là một khởi đầu tốt. Tôi rất khuyến khích cuốn sách này cho bất kỳ ai muốn tìm hiểu đôi chút về đồng sáng tạo, và một phần lớn của cuốn sách nói về cách xử lý xung đột. Tôi nghĩ tôi chưa nói về phần đó của cuốn sách; tôi cần làm điều đó vào dịp sau. Nhưng cách xử lý xung đột là một trong số đó. Hôm nay chỉ vậy thôi, Priscilla.
Priscilla: Ồ, thật tuyệt vời. Tôi thấy rất thú vị và là những thông tin rất hay. Vậy là hết cho tuần này rồi.
Podcast này được tài trợ bởi www.misneraudioprograms.com. Các chương trình âm thanh này sẽ cung cấp cho các bạn công cụ và nguồn cảm hứng để nâng cao mạnh mẽ trải nghiệm BNI của mình. Vì vậy hãy xem những tài liệu tuyệt vời dành cho các bạn tại www.misneraudioprograms.com và sử dụng mã khuyến mãi IVAN50 để được giảm 50% cho tất cả sản phẩm [mã này có hiệu lực trong thời gian giới hạn]. Toàn bộ số tiền thu được sẽ được chuyển đến BNI Foundation.
Cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã lắng nghe. Tôi là Priscilla Rice, và chúng tôi mong được gặp lại các bạn vào tuần tới trong một tập thú vị khác của BNI Podcast chính thức.
Podcast này được tài trợ bởi www.misneraudioprograms.com. Các chương trình âm thanh này sẽ cung cấp cho các bạn công cụ và nguồn cảm hứng để nâng cao mạnh mẽ trải nghiệm BNI của mình. Vì vậy hãy xem những tài liệu tuyệt vời dành cho các bạn tại www.misneraudioprograms.com và sử dụng mã khuyến mãi IVAN50 để được giảm 50% cho tất cả sản phẩm [mã này có hiệu lực trong thời gian giới hạn]. Toàn bộ số tiền thu được sẽ được chuyển đến BNI Foundation.
Cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã lắng nghe. Tôi là Priscilla Rice, và chúng tôi mong được gặp lại các bạn vào tuần tới trong một tập thú vị khác của BNI Podcast chính thức.
Bản gốc tiếng Anh: Episode 850: How Great Leaders Communicate Their Vision – The Official BNI Podcast