Tập 750: Cạnh tranh trong thế giới công việc mới

Priscilla: Xin chào tất cả các bạn và chào mừng các bạn quay trở lại với BNI Podcast chính thức. Tôi là Priscilla Rice, và tôi đang nói chuyện với các bạn từ phòng thu Live Oak Recording Studio ở Berkeley, California. Hôm nay tham gia cùng tôi qua điện thoại là Nhà sáng lập kiêm Giám đốc Tầm nhìn của BNI, Tiến sĩ Ivan Misner. Xin chào Ivan. Hôm nay anh thế nào? Và anh đang ở đâu vậy?

Ivan: Tôi đang rất tuyệt. Tuần này tôi ở nhà tại Austin, và hôm nay tôi tình cờ ở cùng một người bạn chung của tôi và vị khách mời, Sam Horn. Sam là một người phụ nữ tuyệt vời. Chị ấy đã viết các cuốn sách “POP!” và “SOMEDAY Is Not a Day in the Week”. Và chúng tôi có buổi Writing Wednesdays, tức là Thứ Tư viết lách, mà thật lòng mà nói thì giống “Thứ Tư nói chuyện” hơn, vì chúng tôi nói về việc viết rất nhiều. Chị ấy là bạn tốt của cả tôi và Kian.
Vị khách của tôi hôm nay là Kian Gohar. Anh ấy là Nhà sáng lập kiêm CEO của Geolab, một công ty nghiên cứu đổi mới sáng tạo và đào tạo lãnh đạo ở Los Angeles. Anh ấy là đồng tác giả của cuốn sách bán chạy của Harvard Business Review, “Competing in the New World of Work” (Cạnh tranh trong thế giới công việc mới), cùng với đồng tác giả Keith Ferrazzi, cũng là một người bạn của tôi. Tôi đã từng tham dự một vài bữa tiệc của Keith mà anh ấy kể trong cuốn “Never Eat Alone”. Và xin thông tin cho tất cả mọi người trong BNI, BNI được nhắc đến ở trang 131 và 132 trong cuốn sách mới của họ, “Competing in the New World of Work”. Tôi rất khuyến khích các bạn đọc cuốn sách này; hãy tìm mua nó nhé.
Kian từng là giám đốc điều hành của XPRIZE Foundation và đã huấn luyện các CEO cũng như ban lãnh đạo của các công ty trong danh sách Fortune 500 trong nhiều năm. Kian, tôi nghĩ tôi đã kể với anh điều này, nhưng tại một sự kiện TLC, hầu hết các thành viên BNI của tôi, tôi đã từng nói về TLC, có lẽ họ đã quen thuộc với nó, đó là Hội đồng Lãnh đạo Chuyển hóa (The Transformational Leadership Council), tại một sự kiện TLC anh đã có một bài thuyết trình tên là “Your Moonshot”, tức là mục tiêu đột phá của bạn. Các bạn biết đấy, ý tưởng LỚN mà bạn muốn đạt tới là gì? Và vào tháng 1 năm 2020, Kian, tôi nghĩ tôi đã kể với anh, vào tháng 1 năm 2020 tôi đã nói: “Tôi nghĩ BNI thực sự cần suy nghĩ về việc chuyển lên trực tuyến càng nhiều càng tốt, vì đó là xu hướng của tương lai.” Vào tháng 1 năm 2020 đấy! Và sau buổi họp TLC đó, đoán xem chuyện gì đã xảy ra? BNI đã chuyển 10.000 nhóm, không phải vì công nghệ như tôi đã nghĩ, mà vì COVID, chúng tôi đã chuyển 10.000 nhóm lên trực tuyến. Vậy là khái niệm mục tiêu đột phá của anh đã trở thành hiện thực đối với tôi.

Kian: Tôi rất vui khi nghe điều này. Và tôi vô cùng biết ơn vì mình đã có một chút góc nhìn để chia sẻ với anh, giúp anh dời non lấp biển và chuyển lên trực tuyến. Và giờ anh có thể kết nối với mạng lưới của mình rộng rãi hơn rất nhiều nhờ các công cụ số, và tôi rất biết ơn vì điều đó.

Ivan: Vâng. Thật tuyệt khi có anh ở đây trên BNI Podcast. Chào mừng anh đến với Podcast. Anh có ba điểm muốn nói đến. Điểm thứ nhất là tạo sự kết nối cảm xúc với đồng nghiệp khi làm việc trong môi trường kết hợp, đó chính xác là những gì BNI đang làm. Hãy nói một chút về điều đó.

Kian: Vâng. Chúng ta biết rằng tương lai của công việc sẽ là mô hình kết hợp, và dù một số người trong chúng ta quay lại văn phòng hay một số làm việc từ xa, chúng ta vẫn phải tìm cách lãnh đạo đội nhóm trong môi trường trực tuyến và kết hợp. Và điều đó thực sự rất khó khi bạn liên tục ở trên Zoom. Và có thể đôi khi chúng ta thậm chí còn chưa từng làm việc trực tiếp với ai đó, mà chỉ làm việc với họ từ xa. Vì vậy tôi khuyên nên làm hai điều để tạo sự kết nối cảm xúc với đồng nghiệp trong môi trường kết hợp. Bất cứ khi nào bạn có một cuộc họp trực tuyến, giả sử là 60 phút, chỉ dành 10 hoặc 15 phút đầu cho phiên họp chung lớn hơn, rồi ngay lập tức chuyển sang các nhóm nhỏ. Hãy dành phần lớn thời gian cho các phiên thảo luận nhóm nhỏ. Và các nhóm nhỏ này sẽ có tối đa ba hoặc bốn người. Toàn bộ ý tưởng là bạn tạo ra một nhóm nhỏ hơn, nơi mọi người có sự an toàn tâm lý để chia sẻ ý kiến của mình và không còn tự kiểm duyệt bản thân như họ thường làm trong những cuộc trò chuyện ở các cuộc họp lớn hơn.
Vì vậy bước đầu tiên là ngay lập tức chuyển sang các nhóm nhỏ từ ba đến bốn người. Và rồi đề nghị họ hỏi nhau một câu hỏi rất đơn giản. Điều gì ngọt ngào và điều gì chua chát trong cuộc sống của bạn? Ngọt ngào nghĩa là điều gì đó đang diễn ra thật tốt đẹp trong cuộc sống của bạn, dù là về cá nhân hay công việc, còn chua chát là điều gì đó không diễn ra như bạn đã mong đợi. Và toàn bộ mục đích của câu hỏi hết sức cơ bản này là để mọi người làm quen với nhau trong những phòng thảo luận trực tuyến nhỏ ba hoặc bốn người, để họ hiểu được bối cảnh những gì đang diễn ra trong cuộc sống của nhau. Và ngay cả khi bạn không có dịp trò chuyện với họ bên máy nước nóng lạnh, bạn vẫn có thể hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra trong cuộc sống hằng ngày của họ.

Ivan: Đó là một gợi ý tuyệt vời. Với những bạn đang lắng nghe, hãy để tôi đặt điều này vào bối cảnh BNI. Đây sẽ là một việc tuyệt vời để làm trước khi buổi họp BNI bắt đầu, trong phần Open Networking, tức là giao lưu tự do, với các nhóm nhỏ, hãy đặt câu hỏi này. Nó cũng rất tuyệt cho các buổi 1-2-1, tức là gặp gỡ 1-2-1. Và đoán xem? Các tập BNI Podcast trong hai tuần tới mà chúng tôi sẽ thực hiện đều nói về 1-2-1. Vì vậy hãy áp dụng một số khái niệm mà Kian đang nói ở đây vào các buổi 1-2-1 mà bạn đang thực hiện. Kian, vậy làm thế nào để tối đa hóa sự hợp tác của đội nhóm? À, còn một điều nữa. Khi bạn họp với Power Team, tức là đội nhóm ngành nghề, của mình, hãy làm theo những gì Kian đang gợi ý ở đây. Đó là một khái niệm tuyệt vời. Vậy Kian, làm thế nào để tối đa hóa sự hợp tác và đổi mới sáng tạo của đội nhóm trong thế giới hậu đại dịch?

Kian: Vâng, tôi nghĩ đại dịch đã khiến chúng ta đánh giá lại tất cả những giả định về cách chúng ta sống, giao tiếp xã hội và làm việc. Nhưng nó lại không khiến chúng ta đánh giá lại những giả định về cách chúng ta hợp tác. Và có một lầm tưởng rằng chúng ta hợp tác bằng cách trước tiên triệu tập một cuộc họp, đưa mọi người vào phòng họp và quyết định cách đổi mới và hợp tác. Đó là một lầm tưởng. Vì vậy tôi muốn nói với các thính giả BNI của anh rằng, nếu bạn muốn tối đa hóa sự hợp tác, đừng bắt đầu bằng một cuộc họp. Thay vào đó, hãy tạo ra một cuộc họp không đồng bộ. Điều đó có nghĩa là bạn tạo một tài liệu trên đám mây, dù là trên Google Docs, SharePoint, hay bất kỳ dịch vụ nào bạn sử dụng. Và trên tài liệu này, tôi muốn bạn, với tư cách là trưởng nhóm hoặc người phụ trách vấn đề, ghi ra vấn đề là gì, những giải pháp tiềm năng có thể là gì, và ai nên tham gia vào cuộc thảo luận này để đóng góp thêm ý tưởng. Rồi tôi muốn bạn chia sẻ tài liệu trên đám mây này với đội nhóm của mình và cho họ một tuần để tự suy nghĩ ý tưởng trên tài liệu này và bổ sung tất cả ý kiến của họ vào đó.
Và rồi bạn, với tư cách là người phụ trách nhóm, có thể thấy toàn bộ bức tranh về các nhóm vấn đề khác nhau mà bạn đang cố gắng giải quyết. Khoanh tròn vào đó và nói: “Được rồi, hãy triệu tập một cuộc họp xoay quanh vấn đề cụ thể này mà tôi chưa nghĩ tới.” Vì vậy để tối đa hóa sự đổi mới và hợp tác, hãy bắt đầu trước bằng một cuộc họp không đồng bộ, xác định tất cả các nhóm vấn đề khác nhau, rồi mở rộng ra từng thành viên trong nhóm, và thậm chí vượt ra ngoài đội nhóm của bạn, đến các đối tác và nhà cung cấp tiềm năng, để có thêm ý tưởng về cách đưa những ý tưởng tốt nhất vào khái niệm cụ thể này. Và một khi bạn đã biết chúng là gì, lúc đó hãy triệu tập một cuộc họp, dù là trực tuyến, kết hợp hay trực tiếp. Vậy là những đội nhóm mạnh mẽ nhất của thời kỳ đại dịch đã bắt đầu trước tiên bằng tư duy hợp tác không đồng bộ. Và chỉ vì chúng ta đang quay trở lại thế giới công việc mới, vốn một phần kết hợp, một phần trực tiếp, đừng quay lại những cách làm việc cũ, hãy sử dụng những công cụ hợp tác không đồng bộ này để có được những ý tưởng tốt nhất trước.

Ivan: Hãy để tôi một lần nữa đặt điều này vào bối cảnh BNI cho những bạn đang lắng nghe. Nếu bạn ở trong Ban Điều hành chapter (Leadership Team), hoặc bạn ở trong Ban Thành viên (Membership Committee), thì những gì Kian vừa gợi ý là hoàn hảo để hợp tác giải quyết các vấn đề liên quan đến chapter của bạn. Trong một Power Team, đây cũng là những điều hoàn hảo. Và tất nhiên, trọng tâm chính của cuốn sách là làm việc trong công ty của bạn. Vì vậy những gợi ý này chắc chắn áp dụng được trong bối cảnh doanh nghiệp của bạn. Nhưng bạn cũng có thể áp dụng những khái niệm này trong bối cảnh BNI, thông qua Ban Điều hành, Ban Thành viên và các Power Team của bạn. Được rồi, những gợi ý tuyệt vời, Kian. Vậy làm thế nào để đảm bảo đội nhóm của bạn có đầy đủ khả năng phục hồi để thích ứng với tương lai? Và ở đây, mọi người hãy nhớ rằng cuốn sách này được viết với góc nhìn về doanh nghiệp của bạn, về bạn với tư cách là một doanh nhân. Chúng tôi sẽ cố gắng làm cho một phần nội dung này phù hợp với BNI, nhưng phần lớn những gì Kian đang nói là dành cho bạn với tư cách một doanh nhân. Mời anh, Kian.

Kian: Vâng, chúng tôi đã phỏng vấn hơn 2.000 doanh nhân và giám đốc điều hành trong vài năm qua để thu thập tất cả những phương pháp tốt nhất của tất cả các đội nhóm trên khắp thế giới đã thực sự thành công. Và đó là nguồn gốc của nghiên cứu mà chúng tôi thực hiện cùng Trường Kinh doanh Harvard cho cuốn sách này. Còn về việc tối đa hóa khả năng phục hồi của đội nhóm. Rõ ràng, tất cả chúng ta đến nơi làm việc với những mức năng lượng khác nhau. Có những ngày bạn có nhiều năng lượng hơn, có thể vì bạn có những nguồn lực tài chính hoặc cá nhân khác nhau, và những người khác thì có nhiều sự hỗ trợ xã hội hơn. Vì vậy mỗi ngày chúng ta đến nơi làm việc với những mức năng lượng khác nhau. Và với tư cách là trưởng nhóm, là chủ doanh nghiệp, trách nhiệm của bạn là xác định mức năng lượng của đội nhóm nói chung. Và đừng chỉ nghĩ rằng khả năng phục hồi là chuyện của từng cá nhân; trách nhiệm của bạn thực sự là đối với cả đội nhóm.
Vì vậy bước đầu tiên là chẩn đoán mức độ phục hồi của đội nhóm một cách thường xuyên để bạn biết mức cơ sở ở đâu. Cứ hai tuần hoặc ba tuần một lần, hãy thực hiện một khảo sát thật đơn giản, dù là trên Zoom hay trực tuyến, và đề nghị đội nhóm của bạn đánh giá từ 1 đến 10, 1 là thấp, 10 là cao, mức độ phục hồi cá nhân của họ. Và bạn sẽ thấy được một mức cơ sở trong vài tuần và vài tháng tới. Giả sử mọi người đều ở mức khoảng năm hoặc sáu. Rồi đôi khi có một người nói: “Này, tôi chỉ được hai thôi.” Giờ bạn biết là có chuyện gì đó đang xảy ra trong cuộc sống của người đó, và bạn có thể tìm cách giúp họ tháo gỡ. Và điều tiếp theo thực sự là dành cho người lãnh đạo, người doanh nhân đang dẫn dắt đội nhóm này, là làm gương cho hành vi mà bạn muốn thấy đội nhóm thực hành. Và điều đó đôi khi có nghĩa là bắt buộc nghỉ giải lao và cố gắng thực sự tạo ra không gian cho khả năng phục hồi của từng cá nhân để mọi người có thể nạp lại năng lượng. Nhờ vậy, khi bạn cố gắng giải quyết vấn đề với tư cách một đội nhóm, bạn có thể làm được điều đó, hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau về đích, dù đôi khi chúng ta đến nơi làm việc với những mức năng lượng khác nhau. Vì vậy, xây dựng những đội nhóm có khả năng phục hồi như thế này thực sự rất quan trọng để đảm bảo rằng chúng ta có thể vượt qua và đạt được những mục tiêu phi thường, ngay cả khi mỗi cá nhân đến nơi làm việc với những mức năng lượng khác nhau.

Ivan: Những gì Kian đang nói ở đây thực ra áp dụng cực kỳ tốt cho cả một chapter BNI. Khảo sát một chapter về tình hình mọi việc là một kỹ thuật rất hiệu quả. Và Kian, có thể anh không biết điều này, nhưng Mark McKergow, tác giả cuốn sách “The Solutions Focus”, ông ấy từng là thành viên TLC, một trong những điều ông ấy thích làm khi thực hiện khảo sát và có ai đó cho điểm thấp, anh biết đấy, trên thang điểm 10, tôi cho 4 điểm, một trong những kỹ thuật mà ông ấy sử dụng, và tôi nghĩ nó thật xuất sắc, là ông ấy hỏi người đó: “Sao lại cao thế?” Và họ kiểu như, cái gì cơ? Thế là thấp mà. Đúng, nhưng tại sao bạn lại cho bốn điểm chứ không phải ba, hai hay một? Điều gì đang được làm đúng mà bạn thích? Và rồi bạn khiến mọi người tập trung vào những gì đang hiệu quả trong nhóm. Và khi bạn khiến mọi người tập trung vào những gì đang hiệu quả, bạn thực sự có thể đạt được thành công dễ dàng hơn nhiều. Tôi không biết anh đã từng nghe điều đó chưa, nhưng hãy tìm đọc cuốn sách của ông ấy, Kian, và các thành viên BNI, hãy tìm đọc cuốn “The Solutions Focus” của Mark McKergow.

Kian: Tôi rất thích ví dụ đó. Tôi chắc chắn sẽ tìm đọc.

Ivan: Vâng, đó là một ví dụ rất, rất hay; Mark là một thành viên tuyệt vời của TLC. Được rồi, vậy điều này không chỉ áp dụng cho bạn trong doanh nghiệp của mình, mà còn trong một chapter BNI. Đã đến lúc kết thúc rồi, Kian, vậy anh có thể chia sẻ nhanh với chúng tôi hai hoặc ba bài học kinh doanh mà anh đã học được từ hai năm đại dịch vừa qua không?

Kian: À, tôi chỉ muốn nói rằng, anh biết đấy, chúng ta thật may mắn khi có cơ hội rút ra tất cả những bài học từ vài năm qua và không quay trở lại cách mọi thứ đã từng diễn ra. Chúng ta sẽ không bao giờ quay lại làm việc như trước đây nữa. Vì vậy chúng ta có cơ hội học hỏi và tạo ra một thế giới công việc mới, đó chính là nội dung của nghiên cứu và cuốn sách này. Và cảm ơn anh rất nhiều, Ivan, vì đã mời tôi đến chương trình hôm nay để chia sẻ một số bài học này với thính giả của anh và với BNI.

Ivan: Thực sự là niềm vinh hạnh của tôi. Và cuốn sách mà chúng ta đang nói đến, những nội dung mà chúng ta đang bàn, là từ cuốn sách “Competing in the New World of Work”. Cuốn sách được viết bởi Kian Gohar, Keith Ferrazzi và Noel Weyrich, anh có thể phát âm họ của anh ấy giúp tôi không, Kian?

Kian: Uây-rích

Ivan: Uây-rích. Tôi rất khuyến khích các bạn đọc cuốn sách này. Tôi đã có một bản đọc trước. Nó thật tuyệt vời. Tất nhiên các bạn có thể tìm thông tin về cuốn sách tại các hiệu sách, trên Amazon, và có một trang web là www.leadersguide.org. Đó là www.leadersguide.org. Anh còn suy nghĩ cuối cùng nào trước khi chúng ta kết thúc không?

Kian: Tôi rất hào hứng với cơ hội mới này và với tương lai. Và tôi thực sự mời thính giả của anh xem xét lại những giả định đã giúp họ thành công trong vài năm qua, và cách họ có thể tiếp tục đánh giá lại chúng để luôn bắt kịp với sự thay đổi không ngừng.

Ivan: Lời khuyên hay đấy, Kian. Cảm ơn anh rất nhiều. Và cảm ơn anh đã tham gia BNI Podcast.

Kian: Cảm ơn anh rất nhiều vì thời gian và tình bạn của anh.

Ivan: Niềm vinh hạnh của tôi. Xin trả lại cho chị, Priscilla.

Priscilla: Được rồi, tuyệt vời. Cảm ơn cả hai người rất nhiều vì những thông tin tuyệt vời. Podcast này được tài trợ bởi www.misneraudioprograms.com. Những chương trình âm thanh này sẽ cung cấp cho bạn công cụ và nguồn cảm hứng để nâng cao mạnh mẽ trải nghiệm BNI của bạn và giúp bạn thúc đẩy công việc kinh doanh. Vì vậy, hãy xem những tài liệu tuyệt vời dành cho bạn tại www.misneraudioprograms.com và sử dụng mã khuyến mãi IVAN50 (mã này chỉ có hiệu lực trong thời gian giới hạn), và bạn có thể được giảm 50% cho tất cả các chương trình âm thanh. Và toàn bộ số tiền thu được sẽ được dành cho BNI Foundation (www.bnifoundation.org). Cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã lắng nghe. Tôi là Priscilla Rice, và chúng tôi mong được gặp lại các bạn vào tuần sau trong một tập thú vị khác của BNI Podcast chính thức.