Tập 352: “EGBOK” (Podcast kinh điển)
Episode 352: “EGBOK” (Classic Podcast) ·
Chủ đề: Nền tảng BNI, Thành công
Tiến sĩ Misner đã nhắc đến khái niệm EGBOK tại hội nghị quốc gia gần đây ở Rhode Island, trong một cuộc thảo luận về thay đổi, lãnh đạo và giải pháp. Ý tưởng do Mark McKergow đưa ra là bạn cần tập trung vào những gì đang hiệu quả, chứ không phải những gì đang sai.
Nếu bạn tập trung vào giải pháp, bạn có thể hoàn thành hầu như mọi việc. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Nó củng cố những thôi thúc phản tác dụng.
Vì vậy hãy hít một hơi thật sâu và nhớ đến EGBOK. Everything’s Gonna Be OK (Mọi chuyện rồi sẽ ổn). Mọi chuyện sẽ ổn vì bạn nỗ lực làm việc để biến tầm nhìn thành hiện thực, vì khả năng thích nghi của bạn. Sự cam kết và tầm nhìn chung của những người trong BNI có nghĩa là Mọi chuyện rồi sẽ ổn, bất chấp thách thức, sự cố công nghệ và xung đột tính cách.
Tiến sĩ Misner thậm chí đã phát những chiếc huy hiệu EGBOK tại hội nghị quốc gia. Nếu bạn nghĩ những chiếc huy hiệu này là một ý tưởng hay, hãy nói như vậy ở đây trong phần bình luận, và BNI sẽ làm thêm.
Do Networking Now mang đến cho bạn.
Nội dung đầy đủ
Priscilla: Xin chào tất cả các bạn và chào mừng trở lại với BNI Podcast chính thức, do NetworkingNow.com mang đến cho các bạn, trang web hàng đầu trên mạng về các tài liệu networking có thể tải xuống. Tôi là Priscilla Rice, và tôi đang phát sóng từ Live Oak Recording Studio ở Berkeley, bang California. Hôm nay tôi có mặt cùng với Nhà sáng lập kiêm Chủ tịch của BNI, Tiến sĩ Ivan Misner, qua điện thoại. Xin chào Ivan. Anh khỏe không và EGBOK rốt cuộc là cái gì vậy?
Ivan: Chào Priscilla. Tôi khỏe lắm và tôi chưa nói cho cô biết nó là gì đâu. Tôi muốn mọi người chờ một chút và muốn tạo sự hồi hộp dần dần. Tôi sẽ cho cô biết rằng tôi bắt đầu nói về điều này tại hội nghị quốc gia gần đây của chúng ta ở Hoa Kỳ, hội nghị được tổ chức ở Rhode Island. Tôi đưa ra khái niệm EGBOK như kết quả của một cuộc trò chuyện về lãnh đạo thay đổi và tập trung vào giải pháp. Tôi có một người bạn tốt đến thực hiện một bài thuyết trình ở khu vực California. Tên anh ấy là Mark McKurgow.
Mark đã viết một cuốn sách có tên The Solutions Focus. Tôi đã trao đổi với anh ấy rất lâu về việc tập trung vào giải pháp và đối phó với thay đổi cũng như sự hỗn loạn đi kèm với thay đổi. Anh ấy dạy một khái niệm gọi là “rutenso”, là nghệ thuật phát triển mạnh trong thời kỳ thay đổi liên tục. Nếu chưa ai nhận ra, chúng ta đang ở trong thời kỳ thay đổi liên tục. Trong các bài thuyết trình và thảo luận của anh ấy, anh ấy và vợ đã ở lại nhà chúng tôi, và chúng tôi đã có những cuộc trò chuyện về thay đổi. Chúng ta đang trải qua thay đổi với BNI và các công nghệ trực tuyến. Có rất nhiều thay đổi, nhưng cũng có việc các thành viên thay đổi từng tuần, hoặc Ban Điều hành chapter thay đổi. Chúng ta phải có khả năng đối phó với thay đổi.
Anh ấy nói rằng quy trình thay đổi thông thường là khó khăn và không tự nhiên. Bạn phải đặt ra mục tiêu và chỉ tiêu, xác định và phân tích vấn đề. Loại bỏ sự không chắc chắn. Với rutenso, anh ấy nói rằng thay đổi diễn ra suốt thời gian, và bạn muốn xác định hướng đi mà mình muốn tới và những gì đang hiệu quả, chứ không phải những gì đang sai. Nếu tất cả những gì bạn nhìn vào là vấn đề, thì bạn trở thành chuyên gia về vấn đề, không phải về giải pháp. Anh ấy nói rằng những hành động nhỏ khởi động mọi việc rất nhanh. Chỉ những điều nhỏ cũng có thể tạo ra khác biệt lớn. Anh ấy cũng có một khái niệm trọn vẹn mà anh sẽ thực hiện, gọi là “người lãnh đạo như người chủ nhà”, mà tôi nghĩ rất đẹp với BNI qua cách chúng ta nói về Điều phối khách mời (Visitor Host), việc hỗ trợ lẫn nhau và Givers Gain. Sẽ rất thú vị khi xem anh ấy đưa ra điều gì.
Vậy rutenso là cách đối phó với thay đổi. Một trong những điều tôi đã hỏi các Giám đốc khi tôi nói chuyện với họ gần đây, và để tôi hỏi cô, Priscilla. Đây là câu hỏi hay phát biểu. Đúng hay sai: chúng ta đã thay đổi rất nhiều với tư cách một tổ chức trong 26 năm qua, đúng không?
Mark đã viết một cuốn sách có tên The Solutions Focus. Tôi đã trao đổi với anh ấy rất lâu về việc tập trung vào giải pháp và đối phó với thay đổi cũng như sự hỗn loạn đi kèm với thay đổi. Anh ấy dạy một khái niệm gọi là “rutenso”, là nghệ thuật phát triển mạnh trong thời kỳ thay đổi liên tục. Nếu chưa ai nhận ra, chúng ta đang ở trong thời kỳ thay đổi liên tục. Trong các bài thuyết trình và thảo luận của anh ấy, anh ấy và vợ đã ở lại nhà chúng tôi, và chúng tôi đã có những cuộc trò chuyện về thay đổi. Chúng ta đang trải qua thay đổi với BNI và các công nghệ trực tuyến. Có rất nhiều thay đổi, nhưng cũng có việc các thành viên thay đổi từng tuần, hoặc Ban Điều hành chapter thay đổi. Chúng ta phải có khả năng đối phó với thay đổi.
Anh ấy nói rằng quy trình thay đổi thông thường là khó khăn và không tự nhiên. Bạn phải đặt ra mục tiêu và chỉ tiêu, xác định và phân tích vấn đề. Loại bỏ sự không chắc chắn. Với rutenso, anh ấy nói rằng thay đổi diễn ra suốt thời gian, và bạn muốn xác định hướng đi mà mình muốn tới và những gì đang hiệu quả, chứ không phải những gì đang sai. Nếu tất cả những gì bạn nhìn vào là vấn đề, thì bạn trở thành chuyên gia về vấn đề, không phải về giải pháp. Anh ấy nói rằng những hành động nhỏ khởi động mọi việc rất nhanh. Chỉ những điều nhỏ cũng có thể tạo ra khác biệt lớn. Anh ấy cũng có một khái niệm trọn vẹn mà anh sẽ thực hiện, gọi là “người lãnh đạo như người chủ nhà”, mà tôi nghĩ rất đẹp với BNI qua cách chúng ta nói về Điều phối khách mời (Visitor Host), việc hỗ trợ lẫn nhau và Givers Gain. Sẽ rất thú vị khi xem anh ấy đưa ra điều gì.
Vậy rutenso là cách đối phó với thay đổi. Một trong những điều tôi đã hỏi các Giám đốc khi tôi nói chuyện với họ gần đây, và để tôi hỏi cô, Priscilla. Đây là câu hỏi hay phát biểu. Đúng hay sai: chúng ta đã thay đổi rất nhiều với tư cách một tổ chức trong 26 năm qua, đúng không?
Priscilla: Đúng.
Ivan: Và câu trả lời là không, thực ra không nhiều đến vậy. Bạn nhìn vào sự thay đổi và nói, BNI đã thay đổi rất nhiều trong 26 năm qua. Ngay cả tên của tổ chức. Tôi nói về điều này trong Givers Gain. Chúng tôi bắt đầu với tên The Network nhưng chúng tôi không thể đăng ký nhãn hiệu nên phải đổi tên. Vì vậy chúng tôi đã đổi, nhưng điều ở đây là. Đó là những thay đổi từng bước nhỏ. Chúng ta đã trải qua sự thay đổi từng bước liên tục, lớp này chồng lên lớp khác của những sắc thái, ý tưởng mới, cải tiến liên tục. Nhưng không phải thay đổi mang tính bước ngoặt. Thay đổi bước ngoặt, chỉ sau một đêm, làm chao đảo con thuyền của bạn, thay đổi mang tính bước ngoặt.
Ví dụ tôi dùng khi phát biểu tại hội nghị là Motorola. Motorola là một ví dụ tuyệt vời về một công ty có thay đổi mang tính bước ngoặt. Họ bắt đầu bằng việc sản xuất radio xe hơi. Sau đó họ làm những chiếc radio FM di động đầu tiên. Nhiều người không biết điều này, nhưng tôi đã nói với một số người, thế hệ millennials và Gen X, rằng Motorola từng là một trong những nhà sản xuất tivi lớn nhất thế giới. Thật sao? Tivi Motorola? Vâng. Tivi Motorola từng rất lớn. Họ làm băng cassette 8 track được khoảng năm phút trước khi mảng kinh doanh đó sụp đổ. Sau đó Motorola được biết đến với máy nhắn tin Bravo. Tôi không biết ai làm kinh doanh vào những năm 80 và 90 mà không có một chiếc máy nhắn tin Bravo. Còn bây giờ, tất nhiên, là gì? Các thiết bị di động kỹ thuật số và nhiều thứ khác.
Đó là một công ty đã trải qua thay đổi mang tính bước ngoặt. BNI thì có phần hơi quen với sự thoải mái, tôi nghĩ vậy, vì chúng ta đã sống 26 năm trong thay đổi từng bước nhỏ. Không lâu sau khi tôi nghe Tiến sĩ McKurdow nói chuyện, tôi nghe Tiến sĩ Warren Bennis phát biểu tại một sự kiện và tôi có cơ hội đi ăn tối với ông.
Ông nói về một điều mà tôi thấy thực sự đáng kinh ngạc. Tôi đã học dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Warren Bennis tại USC. Nếu các bạn người nghe không biết ông là ai, hãy tìm bất kỳ cuốn sách nào về lãnh đạo. Ông hoặc là tác giả hoặc là người được trích dẫn trong đó- bất kỳ cuốn sách lớn nào về lãnh đạo. Ông thực sự là chuyên gia hàng đầu thế giới về chủ đề này. Ông nói với tôi về năng lực thích ứng và khả năng thích nghi và thay đổi của chúng ta trong một môi trường hỗn loạn, và trí tuệ bối cảnh quan trọng đến mức nào đối với khả năng hiểu bối cảnh của những thách thức mà chúng ta đang sống.
Tôi ngồi trong Hội đồng Quản trị của Đại học La Verne, và ông hỏi khán giả khi phát biểu tại sự kiện của trường đại học này. Ông nói, “Các bạn có một hiệu trưởng mới ở đây. Và các bạn đã trải qua một quá trình dài để chọn bà ấy. Bà ấy thực sự đã làm bài tập về nhà và sẽ sẵn sàng ngay từ ngày đầu, phải không?” Và tất cả đều nói vâng, bà sẽ sẵn sàng. Ông nói, “Các bạn điên cả rồi sao? Bà ấy sẽ không sẵn sàng vào Ngày 1. Các bạn điên nếu nghĩ rằng bà ấy sẽ có thể bắt đầu công việc và hiểu tất cả các vấn đề tiềm ẩn đang tồn tại. Chúng ta không bao giờ có thể hình dung hết các vấn đề tiềm ẩn trong bất kỳ tình huống nào.”
Điều này có nghĩa là khả năng thực sự thích nghi với bối cảnh của vấn đề và tập trung vào giải pháp, như McKergow đã nói, sẽ tạo ra khác biệt giữa thành công và thất bại của chúng ta với tư cách những nhà lãnh đạo. Và tôi xin nói với các bạn rằng điều tương tự áp dụng cho các chapter, rằng nó sẽ quyết định thành bại khả năng giải quyết và thành công của chúng ta với tư cách một tổ chức. BNI Connect là một ví dụ tuyệt vời. Tôi đã nói về tất cả những thách thức và vấn đề chúng ta gặp phải trong quá trình xây dựng. Hệ thống bị sập, các báo cáo không đúng như chúng ta muốn. Hệ thống sập và bạn không biết phải làm gì, và chức năng nhóm không như bạn muốn. Không dễ dàng gì, và hệ thống đã sập. Trời sập rồi. Bạn gặp đủ thứ như vậy.
Mọi người, hãy hít một hơi thật sâu. Hít một hơi thật sâu. Thực tế, hãy hít hai ba hơi thật sâu vì mọi chuyện rồi sẽ ổn. Và đó là EGBOK. Mọi chuyện rồi sẽ ổn. Nó sẽ không ổn chỉ vì ai đó nói rằng nó sẽ ổn, mà vì họ nỗ lực làm việc cần thiết để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Vì vậy bạn biết đấy, mọi chuyện sẽ ổn nhờ khả năng thích nghi của mỗi người, năng lực thích ứng của mỗi người.
Tôi ở đây trong tổ chức này với những người biết cách làm việc chăm chỉ. Tôi ở đây trong một tổ chức với những người cam kết với triết lý của BNI. Tôi ở đây trong một tổ chức với những người cam kết với những gì chúng ta đang làm và có tầm nhìn chung về nơi chúng ta đang đi với tư cách một tổ chức. Đó là lý do tôi có thể nói mọi chuyện sẽ ổn.
Dù điều này đến với tôi và tôi nhận ra nó vì một vấn đề công nghệ, tôi nghĩ nó áp dụng cho mọi chapter ở mọi quốc gia, mọi thành phố trên khắp thế giới. Các chapter có thách thức, vấn đề, tranh cãi, hỗn loạn và thay đổi. Nếu các chapter tập trung vào việc tìm giải pháp, hít một hơi thật sâu và hiểu rằng có một hệ thống với những người cam kết cả ở cấp khu vực lẫn cấp quốc gia với các Giám đốc Quốc gia và ở bên trong với HQ, rằng có những người sẽ giúp quá trình này vận hành và giúp bạn vượt qua quá trình đó. Tôi thậm chí đã phát những chiếc huy hiệu tại hội nghị có chữ EGBOK.
Vậy tôi nói thế này. Nếu bạn đang nghe podcast và bạn nghĩ chiếc huy hiệu là ý tưởng hay, hãy đăng một tin nhắn cho tôi. Hãy cho tôi biết. Tôi đọc tin nhắn của các bạn. Khi các bạn đăng gì đó, tôi đọc chúng. Nếu có đủ nhiều người nói rằng họ muốn một chiếc huy hiệu EGBOK, chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất. Tôi mới làm vừa đủ cho hội nghị, nhưng chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất đủ cho các thành viên trên khắp thế giới. Tôi thực sự tin rằng nếu mọi người thực sự tập trung vào giải pháp cho một vấn đề, bạn có thể hoàn thành hầu như mọi việc.
Bạn thấy đấy, điều xảy ra là mọi người bắt đầu rơi vào kiểu trạng thái hoảng loạn. Đúng không? Hoảng loạn lây lan. Hoảng loạn thì dễ. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Các nhà lãnh đạo biết rằng hoảng loạn củng cố những thôi thúc phản tác dụng. Thay vào đó, điều chúng ta cần làm ở cấp địa phương, cấp quốc gia, cấp quốc tế, là khi có thách thức, hãy tập trung vào những giải pháp đang tồn tại ngoài kia vì có rất nhiều giải pháp mà mọi người có thể áp dụng. Chúng tôi cố gắng trở thành một tổ chức minh bạch nhất có thể, đặc biệt với mọi cấp của tổ chức, đặc biệt với các Giám đốc về những gì đang diễn ra và lý do chúng tôi làm những việc nhất định.
Hãy kết nối với các Giám đốc của bạn nếu bạn có câu hỏi. Một trong những điều tôi đã học được là nếu bạn không nói với mọi người càng nhiều càng tốt, nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm phản kháng. Đó là một khái niệm quan trọng, đặc biệt ở cấp chapter. Rất quan trọng là phải cởi mở ở cấp chapter về nơi bạn đang đi, vì sao bạn làm điều đó, vì sao nó quan trọng, bởi vì nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ sẽ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm phản kháng. Đó là một trong những lý do chúng ta có hội đồng cố vấn quốc tế. Chúng tôi mời các thành viên từ khắp nơi trên thế giới tham gia các vấn đề để giúp suy nghĩ về những vấn đề và thách thức mà chúng ta có.
Vậy BNI đã trải qua những thay đổi từng bước nhỏ lúc có lúc không qua nhiều năm. Ý tôi là những điều chỉnh nhỏ, sửa đổi, cách chúng ta quản lý bản thân. Chúng ta chưa bao giờ trải qua thay đổi mang tính bước ngoặt như điều chúng ta đang trải qua ngay bây giờ với công nghệ. Chúng ta đang ở giữa sự thay đổi mang tính bước ngoặt đó. Những điều lớn lao. Những điều chấn động. Tôi hiểu 100%. Thay đổi khiến tôi không thoải mái. Các bạn không biết tôi ghét thay đổi đến mức nào đâu. Chúng ta đều là con người. Tôi biết rất ít người có thể thành thật nói rằng họ phát triển mạnh nhờ thay đổi. Rất ít người. Chúng ta thích sự dự đoán được khi biết rằng mình có thể dựa vào công việc để tạo ra cùng những loại kết quả. Điều tuyệt vời ở BNI là hệ thống vẫn là một hệ thống.
Vì vậy đừng lo lắng về tất cả những gì đang diễn ra xung quanh bạn, đặc biệt là những thứ như công nghệ. Hãy tập trung vào những điều cơ bản. Tập trung vào những điều cơ bản. Tập trung vào những gì đang diễn ra trong chapter của bạn. Tập trung vào việc làm đúng. Hãy nhớ rằng hoảng loạn thì dễ và nó củng cố một thôi thúc phản tác dụng.
Các nhà lãnh đạo cần học rằng đời thực thì lộn xộn. Nó đầy những hoàn cảnh thay đổi. Nó đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo học cách chịu đựng lo âu, cả của họ lẫn của người khác. Đó là điều khó với tôi. Tôi có thể chịu đựng lo âu của chính mình, nhưng lo âu của người khác là nơi tôi bắt đầu bực bội. Các nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của tất cả những điều đó.
Tôi biết mình cần kết thúc, nhưng tôi đã đọc tài liệu của Michael Gerber suốt nhiều năm. Michael Gerber đã viết E-Myth và trong khoảng một năm qua tôi đã quen biết cá nhân ông và chúng tôi trở thành bạn bè. Gần đây ông nói với tôi rằng dấu hiệu thực sự của một tổ chức hiệu suất cao là khả năng nhìn thay đổi như một nguồn lực, như một cơ hội để kiểm nghiệm các giả định và hệ thống, để bổ sung vào kiến thức tập thể và phát triển doanh nghiệp. Thay đổi tạo ra cơ hội để nhìn mọi thứ theo cách mà bạn thường không thấy và làm mọi việc theo cách mà bạn thường không thử. Nếu bạn có thể dùng thay đổi làm lợi thế cho mình, nó có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty bạn theo những cách đáng kinh ngạc vì nó đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái và buộc họ phải nhìn lại doanh nghiệp một cách mới mẻ.
Chúng ta không thể xem hiệu suất cao của mình là điều hiển nhiên. Chúng ta có 26 năm tăng trưởng liên tiếp. Chúng ta đang nỗ lực cho năm tăng trưởng liên tiếp thứ 27. Chúng ta có một hệ thống cốt lõi vận hành và vận hành rất tốt. Từ trên xuống dưới, sẽ có những lúc có thay đổi, và khả năng thích nghi với thay đổi đó, tập trung vào những điều cơ bản và làm mọi người bình tĩnh lại- nếu bạn có thể làm cả căn phòng bình tĩnh lại và để họ hiểu rằng mọi chuyện sẽ ổn. EGBOK. Nếu tất cả chúng ta tập trung vào những điều cơ bản và tập trung vào giải pháp, chúng ta sẽ vượt qua điều này vì sự khác biệt giữa những người thành công và những người khác không phải là thiếu sức mạnh. Cũng không phải thiếu kiến thức. Nhìn chung đó là thiếu ý chí, bởi vì thước đo tối hậu của chúng ta với tư cách những nhà lãnh đạo không thực sự là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thoải mái, mà là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thách thức, hỗn loạn và tranh cãi.
Podcast này được thực hiện dành cho các thành viên. Không chỉ về BNI Connect đang được triển khai cùng công nghệ, mà lần tới khi bạn gặp thách thức hoặc có sự hỗn loạn đang diễn ra trong chapter của bạn, hãy quay lại nghe podcast này. Hãy mang nó đến các thành viên của bạn và hiểu rằng nếu mọi người bình tĩnh tập trung vào giải pháp, bạn có thể vượt qua gần như mọi thách thức nếu bạn học cách có năng lực thích ứng. Và đó là thông điệp của tôi cho hôm nay.
Ví dụ tôi dùng khi phát biểu tại hội nghị là Motorola. Motorola là một ví dụ tuyệt vời về một công ty có thay đổi mang tính bước ngoặt. Họ bắt đầu bằng việc sản xuất radio xe hơi. Sau đó họ làm những chiếc radio FM di động đầu tiên. Nhiều người không biết điều này, nhưng tôi đã nói với một số người, thế hệ millennials và Gen X, rằng Motorola từng là một trong những nhà sản xuất tivi lớn nhất thế giới. Thật sao? Tivi Motorola? Vâng. Tivi Motorola từng rất lớn. Họ làm băng cassette 8 track được khoảng năm phút trước khi mảng kinh doanh đó sụp đổ. Sau đó Motorola được biết đến với máy nhắn tin Bravo. Tôi không biết ai làm kinh doanh vào những năm 80 và 90 mà không có một chiếc máy nhắn tin Bravo. Còn bây giờ, tất nhiên, là gì? Các thiết bị di động kỹ thuật số và nhiều thứ khác.
Đó là một công ty đã trải qua thay đổi mang tính bước ngoặt. BNI thì có phần hơi quen với sự thoải mái, tôi nghĩ vậy, vì chúng ta đã sống 26 năm trong thay đổi từng bước nhỏ. Không lâu sau khi tôi nghe Tiến sĩ McKurdow nói chuyện, tôi nghe Tiến sĩ Warren Bennis phát biểu tại một sự kiện và tôi có cơ hội đi ăn tối với ông.
Ông nói về một điều mà tôi thấy thực sự đáng kinh ngạc. Tôi đã học dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Warren Bennis tại USC. Nếu các bạn người nghe không biết ông là ai, hãy tìm bất kỳ cuốn sách nào về lãnh đạo. Ông hoặc là tác giả hoặc là người được trích dẫn trong đó- bất kỳ cuốn sách lớn nào về lãnh đạo. Ông thực sự là chuyên gia hàng đầu thế giới về chủ đề này. Ông nói với tôi về năng lực thích ứng và khả năng thích nghi và thay đổi của chúng ta trong một môi trường hỗn loạn, và trí tuệ bối cảnh quan trọng đến mức nào đối với khả năng hiểu bối cảnh của những thách thức mà chúng ta đang sống.
Tôi ngồi trong Hội đồng Quản trị của Đại học La Verne, và ông hỏi khán giả khi phát biểu tại sự kiện của trường đại học này. Ông nói, “Các bạn có một hiệu trưởng mới ở đây. Và các bạn đã trải qua một quá trình dài để chọn bà ấy. Bà ấy thực sự đã làm bài tập về nhà và sẽ sẵn sàng ngay từ ngày đầu, phải không?” Và tất cả đều nói vâng, bà sẽ sẵn sàng. Ông nói, “Các bạn điên cả rồi sao? Bà ấy sẽ không sẵn sàng vào Ngày 1. Các bạn điên nếu nghĩ rằng bà ấy sẽ có thể bắt đầu công việc và hiểu tất cả các vấn đề tiềm ẩn đang tồn tại. Chúng ta không bao giờ có thể hình dung hết các vấn đề tiềm ẩn trong bất kỳ tình huống nào.”
Điều này có nghĩa là khả năng thực sự thích nghi với bối cảnh của vấn đề và tập trung vào giải pháp, như McKergow đã nói, sẽ tạo ra khác biệt giữa thành công và thất bại của chúng ta với tư cách những nhà lãnh đạo. Và tôi xin nói với các bạn rằng điều tương tự áp dụng cho các chapter, rằng nó sẽ quyết định thành bại khả năng giải quyết và thành công của chúng ta với tư cách một tổ chức. BNI Connect là một ví dụ tuyệt vời. Tôi đã nói về tất cả những thách thức và vấn đề chúng ta gặp phải trong quá trình xây dựng. Hệ thống bị sập, các báo cáo không đúng như chúng ta muốn. Hệ thống sập và bạn không biết phải làm gì, và chức năng nhóm không như bạn muốn. Không dễ dàng gì, và hệ thống đã sập. Trời sập rồi. Bạn gặp đủ thứ như vậy.
Mọi người, hãy hít một hơi thật sâu. Hít một hơi thật sâu. Thực tế, hãy hít hai ba hơi thật sâu vì mọi chuyện rồi sẽ ổn. Và đó là EGBOK. Mọi chuyện rồi sẽ ổn. Nó sẽ không ổn chỉ vì ai đó nói rằng nó sẽ ổn, mà vì họ nỗ lực làm việc cần thiết để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Vì vậy bạn biết đấy, mọi chuyện sẽ ổn nhờ khả năng thích nghi của mỗi người, năng lực thích ứng của mỗi người.
Tôi ở đây trong tổ chức này với những người biết cách làm việc chăm chỉ. Tôi ở đây trong một tổ chức với những người cam kết với triết lý của BNI. Tôi ở đây trong một tổ chức với những người cam kết với những gì chúng ta đang làm và có tầm nhìn chung về nơi chúng ta đang đi với tư cách một tổ chức. Đó là lý do tôi có thể nói mọi chuyện sẽ ổn.
Dù điều này đến với tôi và tôi nhận ra nó vì một vấn đề công nghệ, tôi nghĩ nó áp dụng cho mọi chapter ở mọi quốc gia, mọi thành phố trên khắp thế giới. Các chapter có thách thức, vấn đề, tranh cãi, hỗn loạn và thay đổi. Nếu các chapter tập trung vào việc tìm giải pháp, hít một hơi thật sâu và hiểu rằng có một hệ thống với những người cam kết cả ở cấp khu vực lẫn cấp quốc gia với các Giám đốc Quốc gia và ở bên trong với HQ, rằng có những người sẽ giúp quá trình này vận hành và giúp bạn vượt qua quá trình đó. Tôi thậm chí đã phát những chiếc huy hiệu tại hội nghị có chữ EGBOK.
Vậy tôi nói thế này. Nếu bạn đang nghe podcast và bạn nghĩ chiếc huy hiệu là ý tưởng hay, hãy đăng một tin nhắn cho tôi. Hãy cho tôi biết. Tôi đọc tin nhắn của các bạn. Khi các bạn đăng gì đó, tôi đọc chúng. Nếu có đủ nhiều người nói rằng họ muốn một chiếc huy hiệu EGBOK, chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất. Tôi mới làm vừa đủ cho hội nghị, nhưng chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất đủ cho các thành viên trên khắp thế giới. Tôi thực sự tin rằng nếu mọi người thực sự tập trung vào giải pháp cho một vấn đề, bạn có thể hoàn thành hầu như mọi việc.
Bạn thấy đấy, điều xảy ra là mọi người bắt đầu rơi vào kiểu trạng thái hoảng loạn. Đúng không? Hoảng loạn lây lan. Hoảng loạn thì dễ. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Các nhà lãnh đạo biết rằng hoảng loạn củng cố những thôi thúc phản tác dụng. Thay vào đó, điều chúng ta cần làm ở cấp địa phương, cấp quốc gia, cấp quốc tế, là khi có thách thức, hãy tập trung vào những giải pháp đang tồn tại ngoài kia vì có rất nhiều giải pháp mà mọi người có thể áp dụng. Chúng tôi cố gắng trở thành một tổ chức minh bạch nhất có thể, đặc biệt với mọi cấp của tổ chức, đặc biệt với các Giám đốc về những gì đang diễn ra và lý do chúng tôi làm những việc nhất định.
Hãy kết nối với các Giám đốc của bạn nếu bạn có câu hỏi. Một trong những điều tôi đã học được là nếu bạn không nói với mọi người càng nhiều càng tốt, nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm phản kháng. Đó là một khái niệm quan trọng, đặc biệt ở cấp chapter. Rất quan trọng là phải cởi mở ở cấp chapter về nơi bạn đang đi, vì sao bạn làm điều đó, vì sao nó quan trọng, bởi vì nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ sẽ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm phản kháng. Đó là một trong những lý do chúng ta có hội đồng cố vấn quốc tế. Chúng tôi mời các thành viên từ khắp nơi trên thế giới tham gia các vấn đề để giúp suy nghĩ về những vấn đề và thách thức mà chúng ta có.
Vậy BNI đã trải qua những thay đổi từng bước nhỏ lúc có lúc không qua nhiều năm. Ý tôi là những điều chỉnh nhỏ, sửa đổi, cách chúng ta quản lý bản thân. Chúng ta chưa bao giờ trải qua thay đổi mang tính bước ngoặt như điều chúng ta đang trải qua ngay bây giờ với công nghệ. Chúng ta đang ở giữa sự thay đổi mang tính bước ngoặt đó. Những điều lớn lao. Những điều chấn động. Tôi hiểu 100%. Thay đổi khiến tôi không thoải mái. Các bạn không biết tôi ghét thay đổi đến mức nào đâu. Chúng ta đều là con người. Tôi biết rất ít người có thể thành thật nói rằng họ phát triển mạnh nhờ thay đổi. Rất ít người. Chúng ta thích sự dự đoán được khi biết rằng mình có thể dựa vào công việc để tạo ra cùng những loại kết quả. Điều tuyệt vời ở BNI là hệ thống vẫn là một hệ thống.
Vì vậy đừng lo lắng về tất cả những gì đang diễn ra xung quanh bạn, đặc biệt là những thứ như công nghệ. Hãy tập trung vào những điều cơ bản. Tập trung vào những điều cơ bản. Tập trung vào những gì đang diễn ra trong chapter của bạn. Tập trung vào việc làm đúng. Hãy nhớ rằng hoảng loạn thì dễ và nó củng cố một thôi thúc phản tác dụng.
Các nhà lãnh đạo cần học rằng đời thực thì lộn xộn. Nó đầy những hoàn cảnh thay đổi. Nó đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo học cách chịu đựng lo âu, cả của họ lẫn của người khác. Đó là điều khó với tôi. Tôi có thể chịu đựng lo âu của chính mình, nhưng lo âu của người khác là nơi tôi bắt đầu bực bội. Các nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của tất cả những điều đó.
Tôi biết mình cần kết thúc, nhưng tôi đã đọc tài liệu của Michael Gerber suốt nhiều năm. Michael Gerber đã viết E-Myth và trong khoảng một năm qua tôi đã quen biết cá nhân ông và chúng tôi trở thành bạn bè. Gần đây ông nói với tôi rằng dấu hiệu thực sự của một tổ chức hiệu suất cao là khả năng nhìn thay đổi như một nguồn lực, như một cơ hội để kiểm nghiệm các giả định và hệ thống, để bổ sung vào kiến thức tập thể và phát triển doanh nghiệp. Thay đổi tạo ra cơ hội để nhìn mọi thứ theo cách mà bạn thường không thấy và làm mọi việc theo cách mà bạn thường không thử. Nếu bạn có thể dùng thay đổi làm lợi thế cho mình, nó có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty bạn theo những cách đáng kinh ngạc vì nó đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái và buộc họ phải nhìn lại doanh nghiệp một cách mới mẻ.
Chúng ta không thể xem hiệu suất cao của mình là điều hiển nhiên. Chúng ta có 26 năm tăng trưởng liên tiếp. Chúng ta đang nỗ lực cho năm tăng trưởng liên tiếp thứ 27. Chúng ta có một hệ thống cốt lõi vận hành và vận hành rất tốt. Từ trên xuống dưới, sẽ có những lúc có thay đổi, và khả năng thích nghi với thay đổi đó, tập trung vào những điều cơ bản và làm mọi người bình tĩnh lại- nếu bạn có thể làm cả căn phòng bình tĩnh lại và để họ hiểu rằng mọi chuyện sẽ ổn. EGBOK. Nếu tất cả chúng ta tập trung vào những điều cơ bản và tập trung vào giải pháp, chúng ta sẽ vượt qua điều này vì sự khác biệt giữa những người thành công và những người khác không phải là thiếu sức mạnh. Cũng không phải thiếu kiến thức. Nhìn chung đó là thiếu ý chí, bởi vì thước đo tối hậu của chúng ta với tư cách những nhà lãnh đạo không thực sự là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thoải mái, mà là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thách thức, hỗn loạn và tranh cãi.
Podcast này được thực hiện dành cho các thành viên. Không chỉ về BNI Connect đang được triển khai cùng công nghệ, mà lần tới khi bạn gặp thách thức hoặc có sự hỗn loạn đang diễn ra trong chapter của bạn, hãy quay lại nghe podcast này. Hãy mang nó đến các thành viên của bạn và hiểu rằng nếu mọi người bình tĩnh tập trung vào giải pháp, bạn có thể vượt qua gần như mọi thách thức nếu bạn học cách có năng lực thích ứng. Và đó là thông điệp của tôi cho hôm nay.
Priscilla: Đó là một thông điệp rất hay. Tôi nghĩ điểm chính là BNI rất lớn và có rất nhiều kiểu tính cách, quốc gia, nền văn hóa, v.v. khác nhau. Tôi chỉ nghĩ rằng việc thay đổi dễ trở nên khó khăn, nhưng anh đã trình bày điều đó rất tốt.
Ivan: Cảm ơn cô. Và đây là một tổ chức của những nhà lãnh đạo. Mọi người trong tổ chức đều là chủ doanh nghiệp, nhân viên bán hàng hoặc quản lý. Không có người công nhân dây chuyền nhà máy nào trong tổ chức, đúng không? Vì vậy khi bạn có một tổ chức của những nhà lãnh đạo, nó giống như việc chăn mèo. Tôi nghĩ trước hết chúng ta phải hiểu điều đó và thứ hai, chúng ta phải hiểu rằng khi mọi người cùng làm việc với nhau, bạn sẽ đạt được những loại thành công mà bạn muốn đạt được, miễn là mọi người giữ đầu óc minh mẫn và tập trung vào giải pháp, đó là khái niệm của McKergow. Tập trung vào giải pháp, không phải vấn đề, và khái niệm của Bennis về việc sẵn sàng thích nghi, có năng lực thích ứng mạnh mẽ.
Hai điều đó và EGBOK trong một chapter có thể vượt qua gần như mọi thứ. Cảm ơn Priscilla.
Hai điều đó và EGBOK trong một chapter có thể vượt qua gần như mọi thứ. Cảm ơn Priscilla.
Priscilla: Được rồi. Thật tuyệt vời. Tôi nghĩ vậy là hết tuần này. Tôi xin nhắc người nghe rằng podcast này do NetworkingNow.com mang đến, trang web hàng đầu trên mạng về các tài liệu networking có thể tải xuống. Cảm ơn các bạn rất nhiều vì đã lắng nghe. Tôi là Priscilla Rice và chúng tôi hy vọng các bạn sẽ cùng chúng tôi vào tuần sau trong một tập thú vị khác của BNI Podcast chính thức.
Bản gốc tiếng Anh: Episode 352: “EGBOK” (Classic Podcast) – The Official BNI Podcast