Tiến sĩ Misner nêu khái niệm EGBOK tại hội nghị quốc gia gần đây ở Rhode Island, trong một cuộc thảo luận về thay đổi, lãnh đạo và giải pháp. Ý tưởng do Mark McKergow đưa ra là bạn cần tập trung vào những gì đang hiệu quả, chứ không phải những gì sai.
Nếu bạn tập trung vào giải pháp, bạn có thể hoàn thành gần như mọi việc. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Nó củng cố những xung động phản tác dụng.
Vì vậy hãy hít một hơi thật sâu và nhớ đến EGBOK. Everything’s Gonna Be OK (Mọi chuyện rồi sẽ ổn). Mọi chuyện sẽ ổn vì bạn nỗ lực làm việc chăm chỉ để biến tầm nhìn thành hiện thực, vì khả năng thích ứng của bạn. Sự cam kết và tầm nhìn chung của những người trong BNI có nghĩa là Everything’s Gonna Be OK bất chấp thách thức, sự cố công nghệ và xung đột tính cách.
Tiến sĩ Misner thậm chí đã phát những chiếc huy hiệu EGBOK tại hội nghị quốc gia. Nếu bạn nghĩ những chiếc huy hiệu là một ý hay, hãy nói vậy ở phần bình luận tại đây, và BNI sẽ làm thêm.
Chương trình do Networking Now tài trợ.
Nội dung đầy đủ
Priscilla: Xin chào tất cả các bạn và chào mừng trở lại với BNI Podcast chính thức, do NetworkingNow.com tài trợ, trang web hàng đầu trên mạng về các tài liệu networking có thể tải xuống. Tôi là Priscilla Rice, và tôi đang đến với các bạn từ Live Oak Recording Studio ở Berkeley, California. Hôm nay tôi có mặt cùng người sáng lập kiêm Chủ tịch của BNI, Tiến sĩ Ivan Misner. Chào Ivan. Anh khỏe không và EGBOK rốt cuộc là cái gì vậy?
Ivan: Chào Priscilla. Tôi đang rất khỏe và tôi chưa nói cho chị biết nó là gì đâu. Tôi muốn mọi người chờ một chút và muốn dẫn dắt từ từ đến đó. Tôi sẽ nói rằng tôi bắt đầu nói về chuyện này tại hội nghị quốc gia gần đây của chúng ta ở Hoa Kỳ, hội nghị được tổ chức ở Rhode Island. Tôi nêu khái niệm EGBOK như kết quả của một cuộc trò chuyện về lãnh đạo thay đổi và tập trung vào giải pháp. Tôi có một người bạn tốt đến thuyết trình ở khu vực California. Tên anh ấy là Mark McKurgow.
Mark đã viết một cuốn sách tên The Solutions Focus. Tôi đã trò chuyện với anh ấy rất lâu về việc tập trung vào giải pháp và đối phó với thay đổi cùng sự hỗn loạn đi kèm với thay đổi. Anh ấy dạy một khái niệm gọi là rutenso, nghệ thuật phát triển mạnh trong thời kỳ thay đổi liên tục. Nếu chưa ai để ý, chúng ta đang ở trong thời kỳ thay đổi liên tục. Anh ấy đã nói, trong các bài thuyết trình và thảo luận mà chúng tôi, anh ấy và vợ anh ấy ở lại nhà chúng tôi và chúng tôi đã trò chuyện về thay đổi. Chúng ta đang trải qua thay đổi với BNI và các công nghệ trực tuyến. Có rất nhiều thay đổi, nhưng cũng có việc, từ tuần này sang tuần khác, các thành viên thay đổi hoặc các ban điều hành thay đổi. Chúng ta phải có khả năng đối phó với thay đổi.
Anh ấy nói rằng quy trình thay đổi thông thường vừa khó vừa không tự nhiên. Bạn phải đặt ra mục tiêu và chỉ tiêu, xác định và phân tích vấn đề. Loại bỏ sự bất định. Với rutenso, anh ấy nói rằng thay đổi diễn ra mọi lúc, và bạn muốn xác định hướng mình muốn đi và điều gì đang hiệu quả, chứ không phải điều gì sai. Nếu bạn chỉ nhìn vào vấn đề, bạn sẽ trở thành chuyên gia về vấn đề, chứ không phải về giải pháp. Anh ấy nói rằng những hành động nhỏ khởi động mọi thứ rất nhanh. Chỉ những việc nhỏ cũng có thể tạo nên khác biệt lớn. Anh ấy cũng có cả một khái niệm mà anh ấy sắp thực hiện, đó là người lãnh đạo như người chủ nhà, mà tôi nghĩ rất đẹp với BNI, với cách chúng ta nói về Điều phối khách mời (Visitor Host), hỗ trợ lẫn nhau và Givers Gain. Sẽ thú vị khi xem anh ấy đưa ra điều gì.
Vậy rutenso là cách đối phó với thay đổi. Một trong những điều tôi đã hỏi các Director khi nói chuyện với họ gần đây, và để tôi hỏi chị thử, Priscilla. Đây là câu hỏi hoặc phát biểu. Đúng hay sai: chúng ta đã thay đổi rất nhiều với tư cách một tổ chức trong 26 năm qua, đúng không?
Mark đã viết một cuốn sách tên The Solutions Focus. Tôi đã trò chuyện với anh ấy rất lâu về việc tập trung vào giải pháp và đối phó với thay đổi cùng sự hỗn loạn đi kèm với thay đổi. Anh ấy dạy một khái niệm gọi là rutenso, nghệ thuật phát triển mạnh trong thời kỳ thay đổi liên tục. Nếu chưa ai để ý, chúng ta đang ở trong thời kỳ thay đổi liên tục. Anh ấy đã nói, trong các bài thuyết trình và thảo luận mà chúng tôi, anh ấy và vợ anh ấy ở lại nhà chúng tôi và chúng tôi đã trò chuyện về thay đổi. Chúng ta đang trải qua thay đổi với BNI và các công nghệ trực tuyến. Có rất nhiều thay đổi, nhưng cũng có việc, từ tuần này sang tuần khác, các thành viên thay đổi hoặc các ban điều hành thay đổi. Chúng ta phải có khả năng đối phó với thay đổi.
Anh ấy nói rằng quy trình thay đổi thông thường vừa khó vừa không tự nhiên. Bạn phải đặt ra mục tiêu và chỉ tiêu, xác định và phân tích vấn đề. Loại bỏ sự bất định. Với rutenso, anh ấy nói rằng thay đổi diễn ra mọi lúc, và bạn muốn xác định hướng mình muốn đi và điều gì đang hiệu quả, chứ không phải điều gì sai. Nếu bạn chỉ nhìn vào vấn đề, bạn sẽ trở thành chuyên gia về vấn đề, chứ không phải về giải pháp. Anh ấy nói rằng những hành động nhỏ khởi động mọi thứ rất nhanh. Chỉ những việc nhỏ cũng có thể tạo nên khác biệt lớn. Anh ấy cũng có cả một khái niệm mà anh ấy sắp thực hiện, đó là người lãnh đạo như người chủ nhà, mà tôi nghĩ rất đẹp với BNI, với cách chúng ta nói về Điều phối khách mời (Visitor Host), hỗ trợ lẫn nhau và Givers Gain. Sẽ thú vị khi xem anh ấy đưa ra điều gì.
Vậy rutenso là cách đối phó với thay đổi. Một trong những điều tôi đã hỏi các Director khi nói chuyện với họ gần đây, và để tôi hỏi chị thử, Priscilla. Đây là câu hỏi hoặc phát biểu. Đúng hay sai: chúng ta đã thay đổi rất nhiều với tư cách một tổ chức trong 26 năm qua, đúng không?
Priscilla: Đúng.
Ivan: Câu trả lời là không. Thật ra không nhiều đến vậy. Bạn nhìn vào sự thay đổi và nói, BNI đã thay đổi rất nhiều trong 26 năm qua. Ngay cả tên của tổ chức. Tôi có nói về điều này trong Givers Gain. Chúng tôi bắt đầu với tên The Dawn Network nhưng không thể đăng ký nhãn hiệu cho nó nên phải đổi tên. Chúng tôi đã đổi, nhưng vấn đề là thế này. Đó là những thay đổi từng chút một. Chúng ta đã trải qua thay đổi từng chút liên tục, lớp này chồng lên lớp khác của những sắc thái, ý tưởng mới, cải tiến liên tục. Nhưng không phải thay đổi mang tính đột phá. Thay đổi đột phá, qua một đêm, lay chuyển con thuyền của bạn, thay đổi đột phá.
Ví dụ tôi dùng khi phát biểu tại hội nghị là Motorola. Motorola là một ví dụ tuyệt vời về một công ty với thay đổi đột phá. Họ bắt đầu bằng việc sản xuất radio xe hơi. Rồi họ làm ra những chiếc radio FM di động đầu tiên. Nhiều người không biết điều này, nhưng tôi đã nói với một số người, thế hệ millennial và thế hệ X, rằng Motorola từng là một trong những nhà sản xuất tivi lớn nhất thế giới. Thật sao? Tivi Motorola? Vâng. Tivi Motorola từng rất lớn. Họ làm băng cassette 8 track trong khoảng năm phút trước khi mảng kinh doanh đó sụp đổ. Rồi Motorola nổi tiếng với máy nhắn tin Bravo. Tôi không biết ai làm kinh doanh trong thập niên 80 và 90 mà không có một chiếc máy nhắn tin Bravo. Còn bây giờ, tất nhiên, là gì nhỉ? Các thiết bị di động kỹ thuật số và nhiều thứ khác.
Đó là một công ty đã trải qua thay đổi đột phá. BNI thì có vẻ đã hơi quen với sự thoải mái, tôi nghĩ vậy, vì chúng ta đã sống 26 năm trong những thay đổi từng chút. Giờ đây, không lâu sau khi tôi nghe Tiến sĩ McKurgow nói, tôi nghe Tiến sĩ Warren Bennis phát biểu tại một sự kiện và tôi có cơ hội đi ăn tối với ông.
Ông nói về một điều mà tôi thấy thật sự tuyệt vời. Tôi đã học dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Warren Bennis tại USCE, các thính giả, nếu các bạn không biết ông là ai, hãy tra bất kỳ cuốn sách nào về lãnh đạo. Ông hoặc là đã viết nó hoặc được trích dẫn trong đó, bất kỳ cuốn sách lớn nào về lãnh đạo. Ông thực sự là chuyên gia hàng đầu thế giới về chủ đề này. Ông nói với tôi về năng lực thích ứng và khả năng thích nghi, thay đổi của chúng ta trong một môi trường hỗn loạn, và trí tuệ bối cảnh quan trọng đến mức nào đối với khả năng hiểu bối cảnh của những thách thức mà chúng ta đang sống.
Tôi ngồi trong Hội đồng Quản trị của Đại học Laverne, và ông đã hỏi khán giả khi phát biểu tại sự kiện của trường. Ông nói: “Các bạn có một hiệu trưởng mới ở đây. Và các bạn đã trải qua một quá trình dài để chọn bà ấy. Bà ấy thực sự đã làm bài tập về nhà kỹ lưỡng và bà ấy sẽ sẵn sàng ngay từ ngày đầu, đúng không?” Và tất cả đều nói vâng, bà ấy sẽ sẵn sàng. Ông nói: “Các bạn điên cả sao? Bà ấy sẽ không sẵn sàng vào Ngày 1 đâu. Các bạn điên nếu nghĩ rằng bà ấy có thể bắt đầu công việc và hiểu tất cả các vấn đề tiềm ẩn đang tồn tại. Chúng ta không bao giờ có thể hình dung hết mọi vấn đề tiềm ẩn trong bất kỳ tình huống nào.”
Điều này có nghĩa là khả năng thực sự thích ứng với bối cảnh của vấn đề và tập trung vào giải pháp, như McKergow đã nói, sẽ tạo ra khác biệt giữa thành công và thất bại của chúng ta với tư cách người lãnh đạo, và tôi cho rằng điều tương tự áp dụng cho các chapter, rằng nó sẽ quyết định khả năng của chúng ta trong việc giải quyết và thành công với tư cách một tổ chức. BNI Connect là một ví dụ tuyệt vời. Tôi đã nói về tất cả các thách thức và vấn đề mà chúng ta gặp phải trong quá trình xây dựng. Hệ thống bị sập, các báo cáo không đúng như chúng ta muốn. Hệ thống bị sập và bạn không biết phải làm gì, và chức năng nhóm không như bạn muốn. Không dễ chút nào, và hệ thống bị sập. Trời sắp sập rồi. Bạn gặp đủ thứ như vậy.
Mọi người, hãy hít một hơi thật sâu. Hít một hơi thật sâu. Hít hai hoặc ba hơi thật sâu vì mọi chuyện rồi sẽ ổn. Và đó là EGBOK. Mọi chuyện rồi sẽ ổn. Nó sẽ không ổn chỉ vì ai đó nói rằng sẽ ổn, mà vì họ nỗ lực làm việc chăm chỉ cần thiết để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Vậy nên bạn biết đấy, mọi chuyện sẽ ổn nhờ khả năng thích nghi của mỗi người, năng lực thích ứng của mỗi người.
Tôi ở trong tổ chức này cùng những người biết cách làm việc chăm chỉ. Tôi ở trong một tổ chức với những người cam kết với triết lý của BNI. Tôi ở trong một tổ chức với những người cam kết với những gì chúng ta đang làm và có chung tầm nhìn về nơi chúng ta đang đi với tư cách một tổ chức. Đó là lý do tôi có thể nói rằng mọi chuyện sẽ ổn.
Dù điều này đến với tôi và tôi nhận ra nó vì một vấn đề công nghệ, tôi nghĩ nó áp dụng cho mọi chapter ở mọi quốc gia, mọi thành phố trên khắp thế giới. Các chapter có thách thức, vấn đề, tranh cãi, hỗn loạn và thay đổi. Nếu chapter tập trung vào việc tìm giải pháp, và hít một hơi thật sâu và hiểu rằng có một hệ thống với những con người cam kết cả ở cấp khu vực lẫn cấp quốc gia với các Giám đốc Quốc gia, và ở bên trong với trụ sở chính, rằng có những người sẽ giúp quá trình này vận hành và sẽ giúp bạn vượt qua quá trình đó. Tôi thậm chí đã phát các huy hiệu tại hội nghị có ghi EGBOK.
Vậy tôi nói thế này. Nếu bạn đang nghe podcast và nghĩ rằng chiếc huy hiệu là một ý tuyệt vời, hãy đăng một tin nhắn cho tôi. Cho tôi biết. Tôi đọc tin nhắn của các bạn. Khi các bạn đăng gì đó, tôi đọc chúng. Nếu có đủ người nói rằng họ muốn một chiếc huy hiệu EGBOK, chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất. Tôi chỉ mới làm đủ cho hội nghị, nhưng chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất đủ cho các thành viên trên khắp thế giới. Tôi thực sự tin rằng nếu mọi người thực sự tập trung vào giải pháp cho một vấn đề, bạn có thể hoàn thành gần như mọi việc.
Bạn thấy đấy, điều xảy ra là người ta bắt đầu rơi vào kiểu trạng thái hoảng loạn. Đúng không? Hoảng loạn lây lan. Hoảng loạn thì dễ. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Các nhà lãnh đạo biết rằng hoảng loạn củng cố những xung động phản tác dụng. Thay vào đó, điều chúng ta cần làm ở cấp địa phương, cấp quốc gia, cấp quốc tế, là khi có thách thức, hãy tập trung vào những giải pháp đang tồn tại ngoài kia vì có rất nhiều giải pháp mà mọi người có thể áp dụng. Chúng tôi cố gắng là một tổ chức minh bạch nhất có thể, đặc biệt với mọi cấp của tổ chức, đặc biệt với các Director về những gì đang diễn ra và lý do chúng tôi làm một số việc nhất định.
Hãy kết nối với các Director của bạn nếu bạn có câu hỏi. Một trong những điều tôi đã học được là nếu bạn không nói với mọi người càng nhiều càng tốt, nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm chống đối. Đó là một khái niệm quan trọng, đặc biệt ở cấp chapter. Rất quan trọng khi cởi mở ở cấp chapter về nơi bạn đang đi, vì sao bạn làm điều đó, vì sao nó quan trọng, bởi vì nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ sẽ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm chống đối. Đó là một trong những lý do chúng ta có một hội đồng cố vấn quốc tế. Chúng ta đưa các thành viên từ khắp nơi trên thế giới tham gia vào các vấn đề để giúp suy nghĩ về những vấn đề và thách thức mà chúng ta gặp.
Vậy BNI đã trải qua những thay đổi từng chút, lúc có lúc không, qua nhiều năm. Ý tôi là những điều chỉnh nhỏ, sửa đổi, cách chúng ta quản lý bản thân. Chúng ta chưa bao giờ trải qua thay đổi đột phá như điều chúng ta đang trải qua lúc này với công nghệ. Chúng ta đang ở giữa thay đổi đột phá đó. Chuyện lớn. Chuyện chấn động. Tôi hiểu 100%. Thay đổi khiến tôi không thoải mái. Các bạn không biết tôi ghét thay đổi đến mức nào đâu. Chúng ta đều là con người. Tôi biết rất ít người có thể thành thật nói rằng họ phát triển mạnh nhờ thay đổi. Rất ít người. Chúng ta thích sự dự đoán được, biết rằng mình có thể dựa vào công việc của mình để tạo ra những kết quả tương tự. Cái hay ở BNI là hệ thống vẫn là một hệ thống.
Vì vậy đừng lo lắng về tất cả những gì đang diễn ra quanh bạn, đặc biệt là những thứ như công nghệ. Hãy tập trung vào những điều căn bản. Hãy tập trung vào những điều căn bản. Hãy tập trung vào những gì đang diễn ra trong chapter của bạn. Hãy tập trung làm đúng việc. Hãy nhớ rằng hoảng loạn thì dễ và nó củng cố một xung động phản tác dụng.
Các nhà lãnh đạo cần học rằng đời thực thì lộn xộn. Nó đầy những hoàn cảnh thay đổi. Nó đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo học cách chịu đựng sự lo lắng, cả của họ lẫn của người khác. Đó là điều khó với tôi. Tôi có thể chịu đựng sự lo lắng của chính mình, nhưng sự lo lắng của người khác là nơi tôi bắt đầu bực bội. Các nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của tất cả những điều đó.
Tôi biết mình cần kết thúc, nhưng tôi đã đọc tài liệu của Michael Grouper trong nhiều năm. Michael Grouper đã viết điều này và trong khoảng một năm qua tôi đã quen biết ông ấy trực tiếp và chúng tôi trở thành bạn. Gần đây ông ấy nói với tôi rằng dấu hiệu thực sự của một tổ chức hiệu suất cao là khả năng nhìn thay đổi như một nguồn lực, như một cơ hội để kiểm nghiệm các giả định và hệ thống, để bổ sung vào tri thức tập thể và để phát triển doanh nghiệp. Thay đổi tạo ra cơ hội để nhìn mọi thứ theo những cách bạn thường không thấy và làm mọi việc theo những cách bạn thường không thử. Nếu bạn có thể dùng thay đổi làm lợi thế, nó có thể thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty bạn theo những cách đáng kinh ngạc vì nó đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn và buộc họ nhìn doanh nghiệp bằng con mắt mới.
Chúng ta không thể coi hiệu suất cao của mình là điều hiển nhiên. Chúng ta đã có 26 năm tăng trưởng liên tiếp. Chúng ta đang hướng đến năm tăng trưởng liên tiếp thứ 27. Chúng ta có một hệ thống cốt lõi hoạt động và hoạt động rất tốt. Từ trên xuống, sẽ có những lúc có thay đổi, và khả năng thích nghi với thay đổi đó, tập trung vào những điều căn bản và làm mọi người bình tĩnh lại, nếu bạn có thể làm cả căn phòng bình tĩnh lại và để họ hiểu rằng mọi chuyện sẽ ổn. EGBOK. Nếu tất cả chúng ta tập trung vào điều căn bản và tập trung vào giải pháp, chúng ta sẽ vượt qua được, bởi vì sự khác biệt giữa người thành công và những người khác không phải là thiếu sức mạnh. Không phải là thiếu kiến thức. Nó thường là thiếu ý chí, bởi vì thước đo cuối cùng của chúng ta với tư cách nhà lãnh đạo không thực sự là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thoải mái, mà là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thách thức, hỗn loạn và tranh cãi.
Podcast này được làm cho các thành viên. Không chỉ về BNI Connect đang được triển khai cùng công nghệ, mà lần tới khi bạn có một thách thức hoặc có sự hỗn loạn đang diễn ra trong chapter của bạn, hãy quay lại nghe podcast này. Hãy mang nó đến các thành viên của bạn và hiểu rằng nếu mọi người bình tĩnh tập trung vào giải pháp, bạn có thể vượt qua gần như mọi thách thức nếu bạn học cách có năng lực thích ứng. Và đó là thông điệp của tôi hôm nay.
Ví dụ tôi dùng khi phát biểu tại hội nghị là Motorola. Motorola là một ví dụ tuyệt vời về một công ty với thay đổi đột phá. Họ bắt đầu bằng việc sản xuất radio xe hơi. Rồi họ làm ra những chiếc radio FM di động đầu tiên. Nhiều người không biết điều này, nhưng tôi đã nói với một số người, thế hệ millennial và thế hệ X, rằng Motorola từng là một trong những nhà sản xuất tivi lớn nhất thế giới. Thật sao? Tivi Motorola? Vâng. Tivi Motorola từng rất lớn. Họ làm băng cassette 8 track trong khoảng năm phút trước khi mảng kinh doanh đó sụp đổ. Rồi Motorola nổi tiếng với máy nhắn tin Bravo. Tôi không biết ai làm kinh doanh trong thập niên 80 và 90 mà không có một chiếc máy nhắn tin Bravo. Còn bây giờ, tất nhiên, là gì nhỉ? Các thiết bị di động kỹ thuật số và nhiều thứ khác.
Đó là một công ty đã trải qua thay đổi đột phá. BNI thì có vẻ đã hơi quen với sự thoải mái, tôi nghĩ vậy, vì chúng ta đã sống 26 năm trong những thay đổi từng chút. Giờ đây, không lâu sau khi tôi nghe Tiến sĩ McKurgow nói, tôi nghe Tiến sĩ Warren Bennis phát biểu tại một sự kiện và tôi có cơ hội đi ăn tối với ông.
Ông nói về một điều mà tôi thấy thật sự tuyệt vời. Tôi đã học dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Warren Bennis tại USCE, các thính giả, nếu các bạn không biết ông là ai, hãy tra bất kỳ cuốn sách nào về lãnh đạo. Ông hoặc là đã viết nó hoặc được trích dẫn trong đó, bất kỳ cuốn sách lớn nào về lãnh đạo. Ông thực sự là chuyên gia hàng đầu thế giới về chủ đề này. Ông nói với tôi về năng lực thích ứng và khả năng thích nghi, thay đổi của chúng ta trong một môi trường hỗn loạn, và trí tuệ bối cảnh quan trọng đến mức nào đối với khả năng hiểu bối cảnh của những thách thức mà chúng ta đang sống.
Tôi ngồi trong Hội đồng Quản trị của Đại học Laverne, và ông đã hỏi khán giả khi phát biểu tại sự kiện của trường. Ông nói: “Các bạn có một hiệu trưởng mới ở đây. Và các bạn đã trải qua một quá trình dài để chọn bà ấy. Bà ấy thực sự đã làm bài tập về nhà kỹ lưỡng và bà ấy sẽ sẵn sàng ngay từ ngày đầu, đúng không?” Và tất cả đều nói vâng, bà ấy sẽ sẵn sàng. Ông nói: “Các bạn điên cả sao? Bà ấy sẽ không sẵn sàng vào Ngày 1 đâu. Các bạn điên nếu nghĩ rằng bà ấy có thể bắt đầu công việc và hiểu tất cả các vấn đề tiềm ẩn đang tồn tại. Chúng ta không bao giờ có thể hình dung hết mọi vấn đề tiềm ẩn trong bất kỳ tình huống nào.”
Điều này có nghĩa là khả năng thực sự thích ứng với bối cảnh của vấn đề và tập trung vào giải pháp, như McKergow đã nói, sẽ tạo ra khác biệt giữa thành công và thất bại của chúng ta với tư cách người lãnh đạo, và tôi cho rằng điều tương tự áp dụng cho các chapter, rằng nó sẽ quyết định khả năng của chúng ta trong việc giải quyết và thành công với tư cách một tổ chức. BNI Connect là một ví dụ tuyệt vời. Tôi đã nói về tất cả các thách thức và vấn đề mà chúng ta gặp phải trong quá trình xây dựng. Hệ thống bị sập, các báo cáo không đúng như chúng ta muốn. Hệ thống bị sập và bạn không biết phải làm gì, và chức năng nhóm không như bạn muốn. Không dễ chút nào, và hệ thống bị sập. Trời sắp sập rồi. Bạn gặp đủ thứ như vậy.
Mọi người, hãy hít một hơi thật sâu. Hít một hơi thật sâu. Hít hai hoặc ba hơi thật sâu vì mọi chuyện rồi sẽ ổn. Và đó là EGBOK. Mọi chuyện rồi sẽ ổn. Nó sẽ không ổn chỉ vì ai đó nói rằng sẽ ổn, mà vì họ nỗ lực làm việc chăm chỉ cần thiết để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Vậy nên bạn biết đấy, mọi chuyện sẽ ổn nhờ khả năng thích nghi của mỗi người, năng lực thích ứng của mỗi người.
Tôi ở trong tổ chức này cùng những người biết cách làm việc chăm chỉ. Tôi ở trong một tổ chức với những người cam kết với triết lý của BNI. Tôi ở trong một tổ chức với những người cam kết với những gì chúng ta đang làm và có chung tầm nhìn về nơi chúng ta đang đi với tư cách một tổ chức. Đó là lý do tôi có thể nói rằng mọi chuyện sẽ ổn.
Dù điều này đến với tôi và tôi nhận ra nó vì một vấn đề công nghệ, tôi nghĩ nó áp dụng cho mọi chapter ở mọi quốc gia, mọi thành phố trên khắp thế giới. Các chapter có thách thức, vấn đề, tranh cãi, hỗn loạn và thay đổi. Nếu chapter tập trung vào việc tìm giải pháp, và hít một hơi thật sâu và hiểu rằng có một hệ thống với những con người cam kết cả ở cấp khu vực lẫn cấp quốc gia với các Giám đốc Quốc gia, và ở bên trong với trụ sở chính, rằng có những người sẽ giúp quá trình này vận hành và sẽ giúp bạn vượt qua quá trình đó. Tôi thậm chí đã phát các huy hiệu tại hội nghị có ghi EGBOK.
Vậy tôi nói thế này. Nếu bạn đang nghe podcast và nghĩ rằng chiếc huy hiệu là một ý tuyệt vời, hãy đăng một tin nhắn cho tôi. Cho tôi biết. Tôi đọc tin nhắn của các bạn. Khi các bạn đăng gì đó, tôi đọc chúng. Nếu có đủ người nói rằng họ muốn một chiếc huy hiệu EGBOK, chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất. Tôi chỉ mới làm đủ cho hội nghị, nhưng chúng tôi sẽ bắt đầu sản xuất đủ cho các thành viên trên khắp thế giới. Tôi thực sự tin rằng nếu mọi người thực sự tập trung vào giải pháp cho một vấn đề, bạn có thể hoàn thành gần như mọi việc.
Bạn thấy đấy, điều xảy ra là người ta bắt đầu rơi vào kiểu trạng thái hoảng loạn. Đúng không? Hoảng loạn lây lan. Hoảng loạn thì dễ. Hoảng loạn đẩy trách nhiệm ra khỏi bản thân chúng ta. Các nhà lãnh đạo biết rằng hoảng loạn củng cố những xung động phản tác dụng. Thay vào đó, điều chúng ta cần làm ở cấp địa phương, cấp quốc gia, cấp quốc tế, là khi có thách thức, hãy tập trung vào những giải pháp đang tồn tại ngoài kia vì có rất nhiều giải pháp mà mọi người có thể áp dụng. Chúng tôi cố gắng là một tổ chức minh bạch nhất có thể, đặc biệt với mọi cấp của tổ chức, đặc biệt với các Director về những gì đang diễn ra và lý do chúng tôi làm một số việc nhất định.
Hãy kết nối với các Director của bạn nếu bạn có câu hỏi. Một trong những điều tôi đã học được là nếu bạn không nói với mọi người càng nhiều càng tốt, nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm chống đối. Đó là một khái niệm quan trọng, đặc biệt ở cấp chapter. Rất quan trọng khi cởi mở ở cấp chapter về nơi bạn đang đi, vì sao bạn làm điều đó, vì sao nó quan trọng, bởi vì nếu họ không cảm thấy được tham gia, họ sẽ có xu hướng lặng lẽ chỉ trích và âm thầm chống đối. Đó là một trong những lý do chúng ta có một hội đồng cố vấn quốc tế. Chúng ta đưa các thành viên từ khắp nơi trên thế giới tham gia vào các vấn đề để giúp suy nghĩ về những vấn đề và thách thức mà chúng ta gặp.
Vậy BNI đã trải qua những thay đổi từng chút, lúc có lúc không, qua nhiều năm. Ý tôi là những điều chỉnh nhỏ, sửa đổi, cách chúng ta quản lý bản thân. Chúng ta chưa bao giờ trải qua thay đổi đột phá như điều chúng ta đang trải qua lúc này với công nghệ. Chúng ta đang ở giữa thay đổi đột phá đó. Chuyện lớn. Chuyện chấn động. Tôi hiểu 100%. Thay đổi khiến tôi không thoải mái. Các bạn không biết tôi ghét thay đổi đến mức nào đâu. Chúng ta đều là con người. Tôi biết rất ít người có thể thành thật nói rằng họ phát triển mạnh nhờ thay đổi. Rất ít người. Chúng ta thích sự dự đoán được, biết rằng mình có thể dựa vào công việc của mình để tạo ra những kết quả tương tự. Cái hay ở BNI là hệ thống vẫn là một hệ thống.
Vì vậy đừng lo lắng về tất cả những gì đang diễn ra quanh bạn, đặc biệt là những thứ như công nghệ. Hãy tập trung vào những điều căn bản. Hãy tập trung vào những điều căn bản. Hãy tập trung vào những gì đang diễn ra trong chapter của bạn. Hãy tập trung làm đúng việc. Hãy nhớ rằng hoảng loạn thì dễ và nó củng cố một xung động phản tác dụng.
Các nhà lãnh đạo cần học rằng đời thực thì lộn xộn. Nó đầy những hoàn cảnh thay đổi. Nó đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo học cách chịu đựng sự lo lắng, cả của họ lẫn của người khác. Đó là điều khó với tôi. Tôi có thể chịu đựng sự lo lắng của chính mình, nhưng sự lo lắng của người khác là nơi tôi bắt đầu bực bội. Các nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của tất cả những điều đó.
Tôi biết mình cần kết thúc, nhưng tôi đã đọc tài liệu của Michael Grouper trong nhiều năm. Michael Grouper đã viết điều này và trong khoảng một năm qua tôi đã quen biết ông ấy trực tiếp và chúng tôi trở thành bạn. Gần đây ông ấy nói với tôi rằng dấu hiệu thực sự của một tổ chức hiệu suất cao là khả năng nhìn thay đổi như một nguồn lực, như một cơ hội để kiểm nghiệm các giả định và hệ thống, để bổ sung vào tri thức tập thể và để phát triển doanh nghiệp. Thay đổi tạo ra cơ hội để nhìn mọi thứ theo những cách bạn thường không thấy và làm mọi việc theo những cách bạn thường không thử. Nếu bạn có thể dùng thay đổi làm lợi thế, nó có thể thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty bạn theo những cách đáng kinh ngạc vì nó đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn và buộc họ nhìn doanh nghiệp bằng con mắt mới.
Chúng ta không thể coi hiệu suất cao của mình là điều hiển nhiên. Chúng ta đã có 26 năm tăng trưởng liên tiếp. Chúng ta đang hướng đến năm tăng trưởng liên tiếp thứ 27. Chúng ta có một hệ thống cốt lõi hoạt động và hoạt động rất tốt. Từ trên xuống, sẽ có những lúc có thay đổi, và khả năng thích nghi với thay đổi đó, tập trung vào những điều căn bản và làm mọi người bình tĩnh lại, nếu bạn có thể làm cả căn phòng bình tĩnh lại và để họ hiểu rằng mọi chuyện sẽ ổn. EGBOK. Nếu tất cả chúng ta tập trung vào điều căn bản và tập trung vào giải pháp, chúng ta sẽ vượt qua được, bởi vì sự khác biệt giữa người thành công và những người khác không phải là thiếu sức mạnh. Không phải là thiếu kiến thức. Nó thường là thiếu ý chí, bởi vì thước đo cuối cùng của chúng ta với tư cách nhà lãnh đạo không thực sự là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thoải mái, mà là chúng ta đứng ở đâu trong những lúc thách thức, hỗn loạn và tranh cãi.
Podcast này được làm cho các thành viên. Không chỉ về BNI Connect đang được triển khai cùng công nghệ, mà lần tới khi bạn có một thách thức hoặc có sự hỗn loạn đang diễn ra trong chapter của bạn, hãy quay lại nghe podcast này. Hãy mang nó đến các thành viên của bạn và hiểu rằng nếu mọi người bình tĩnh tập trung vào giải pháp, bạn có thể vượt qua gần như mọi thách thức nếu bạn học cách có năng lực thích ứng. Và đó là thông điệp của tôi hôm nay.
Priscilla: Đó là một thông điệp rất hay. Tôi nghĩ điểm chính là BNI rất lớn và có rất nhiều kiểu tính cách, quốc gia, nền văn hóa khác nhau, v.v. Tôi nghĩ việc thay đổi hẳn là khó khăn, nhưng anh đã trình bày rất tốt.
Ivan: Cảm ơn chị. Và đây là một tổ chức của những nhà lãnh đạo. Mọi người trong tổ chức đều là chủ doanh nghiệp, nhân viên bán hàng hoặc quản lý. Không có người công nhân dây chuyền nhà máy nào trong tổ chức, đúng không? Vì vậy khi bạn có một tổ chức của những nhà lãnh đạo, nó giống như lùa mèo. Tôi nghĩ trước hết chúng ta phải hiểu điều đó, và thứ hai, chúng ta phải hiểu rằng nhờ mọi người cùng làm việc, bạn sẽ đạt được loại thành công mà bạn muốn đạt, miễn là mọi người giữ cái đầu tỉnh táo và tập trung vào giải pháp, đó là khái niệm của McKergow. Tập trung vào giải pháp, không phải vấn đề, và khái niệm của Bennis về việc sẵn sàng thích nghi, có năng lực thích ứng mạnh.
Hai điều đó và EGBOK trong một chapter có thể vượt qua gần như mọi thứ. Cảm ơn Priscilla.
Hai điều đó và EGBOK trong một chapter có thể vượt qua gần như mọi thứ. Cảm ơn Priscilla.
Priscilla: Được rồi. Tuyệt vời. Tôi nghĩ vậy là hết tuần này. Tôi xin nhắc các thính giả rằng podcast này do NetworkingNow.com tài trợ, trang web hàng đầu trên mạng về các tài liệu networking có thể tải xuống. Cảm ơn các bạn rất nhiều đã lắng nghe. Tôi là Priscilla Rice và chúng tôi hy vọng các bạn sẽ cùng chúng tôi vào tuần sau trong một tập thú vị khác của BNI Podcast chính thức.
Bản gốc tiếng Anh: Episode 207: “EGBOK” – The Official BNI Podcast